‹ Tilbake til podkaster ‹ Bærekraftseventyr med Jørgensen & Pedersen

1/11/2022

#JP037: ESG og I

Denne episoden av Bærekraftseventyr med Jørgensen & Pedersen fokuserer på viktigheten av innovasjon innenfor ESG (miljø, sosialt og styring). De argumenterer for at ESG ikke kan forstås uten å ta hensyn til innovasjonsdimensjonen, som er avgjørende for å håndtere bærekraftsutfordringer og skape en mer bærekraftig fremtid. De bruker eksempler fra ulike bransjer og virksomheter, inkludert Orkla, Kongsberg-gruppen og Carlsberg, for å illustrere hvordan innovasjon kan integreres i forretningsmodeller og bærekraftsrapportering.

00:00

Podkasten diskuterte viktigheten av innovasjon innen ESG og hvordan det påvirker forretningsmodeller og bærekraftige tiltak.

11:58

I episode 6 diskuteres vesentlighet og bærekraftsanalyser, inkludert SASBs fem dimensjoner for bærekraft.

17:06

Innovasjon krever effektive ESG-systemer og dynamisk vesentlighet for å løse miljø- og sosiale utfordringer i bedrifter.

22:59

Diskusjonen om hvordan bedrifter kan måle og rapportere om innovasjon og bærekraft, og betydningen av et samarbeid for å redusere miljøpåvirkningen.

29:57

Vi trenger mer informasjon om dynamisk vesentlighet for bærekraftige forretningsmodeller som adresserer fremtidige problemer og driver samfunnsverdier.

Transkript

Nemnt i episoden

ESG

ESG står for Environmental, Social og Governance og er en ramme for bærekraftig forretningsdrift.

Orkla

Et norsk konsern som produserer forbruksvarer, nevnt som et eksempel på en bedrift som har jobbet med innovasjon innenfor bærekraft.

Kongsberg-gruppen

Et norsk teknologi- og forsvarskonsern, nevnt som et eksempel på en bedrift som har jobbet med innovasjon innenfor bærekraft.

Carlsberg

Et dansk bryggeri, nevnt som et eksempel på en bedrift som har integrert forretningsmodell i bærekraftsrapportering.

SASB

Sustainability Accounting Standards Board, en organisasjon som har utviklet rammeverk for bærekraftsrapportering.

International Integrated Reporting Council

En organisasjon som har slått seg sammen med SASB for å skape The Value Reporting Foundation.

The Value Reporting Foundation

En organisasjon som jobber for å harmonisere bærekraftsrapportering.

Sustainable Business Models

Et masterprogram ved NHH som fokuserer på bærekraftige forretningsmodeller.

Sintef

Et norsk forskningsinstitutt som Kongsberg-gruppen samarbeider med på innovasjonsprosjekter.

NTNU

Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet, som Kongsberg-gruppen samarbeider med på innovasjonsprosjekter.

Vinmonopolet

Et statlig eid selskap som har monopol på salg av alkohol i Norge, nevnt som et eksempel på en bedrift som må håndtere klimarisiko.

Interface

En teppeprodusent som har jobbet med å skape en mer bærekraftig forsyningskjede.

Æra

Et selskap som er med på eiersiden av Orklas påfyllessystem.

Bakken og Beck

Et selskap som er med på eiersiden av Orklas påfyllessystem.

Zero-waste butikker

Butikker som tilbyr produkter uten emballasje.

Mette Nygaard Havre

En person som har skrevet en bok om matavfall, nevnt i forbindelse med temaet overskudd av brød.

Deltakarar

Host

Jørgensen

Host

Pedersen

Guest

Lars Jakob

Guest

Sveinung

Guest

Aksel Mjøs

Guest

Erik Osmundsen

Lignende

Lastar

Hva er det som gjør at vi har en så stor utfordring?

Før vi starter dagens episode av Bergkraftseventyrsveinung, så må vi komme med en liten beskjed til lytterne våre. For det er mange som har sendt e-post til eventyr1jorgensenpedersen.no akkurat som vi oppfordret til. Med spørsmål, ideer, forslag til tema og så videre. Og mange av disse rakk vi over. Men så plutselig mistet vi tilgangen til den e-postkontoen. Og så etter hvert så viste det seg at hele e-postkontoen hadde blitt slettet i forbindelse med flytte

av nettsiden vår til et nytt webhotel med fare for å bli for tekniske. Dette betyr at mange av e-posterne vi har fått av dere som vi hadde lest da jeg forsvunnet mange e-poster som vi i mellomtiden nok har fått, de har vi aldri fått tilgang til og det er kanskje annet enn å beklage at denne tekniske glitchen gjør at det er skjedd. Men Sveinung...

E-postadressen eventyr at jordgjensenpedersen.no, den er nå oppe igjen, og vi håper jo at både deg som har skjønt og aldri har hørt noe, og deg som enda ikke har skjønt, nå vil begynne å bruke den for å komme med henvendelser og spørsmål, og så videre.

Så har vi også fått teknisk hjelp, Lars Jacob. Og fremover nå er jeg veldig trygg på at han ikke vil bli borte igjen. Så vær så snill å sende oss flere spørsmål. Det gir veldig mye energi. Ikke minst gir det veldig mye energi å få generell tilbakemelding fra dere. Enten det er sosiale medier eller via eventyr at jorgensenpedersen.no Og hvis du har mistet trua helt på teknologien,

så går det an å sende brevduet til mitt kontor i 9. etasje i Helleveien 30. Her i Bergen har jeg satt opp et lite brett utenfor vinduet her med litt havre på. Det er som fugler spiser havre, men send brevduet hit så skal vi også ta imot god gammeldags fysisk post.

Jeg har jo også oppfordret deg i en tidligere podcast om at folk skal sende tørt, gammelt brød til deg. Du kan jo kombinere dette med å både ha brevduet sentralt og rett og slett få omsetning på brødet ditt. Selvhusholdt, fantastisk. Men da vender vi snuten mot dagens episode. Og her skal vi...

diskutere noen bokstaver, Sveinung. Det er mange sånne floskler. Du kan ikke stave vinner uten vi, og så videre. Og vår brandfakkel i denne episoden, det er at du kan ikke stave ESG uten I. Denne episoden, den skal med andre ord handle om innovasjonsplass i ESG, og det er jo noe som ligger vårt hjerte veldig nær, Sveinung. Jeg synes at du var veldig original, Nørsjøkken.

Vinner uten i. Nei, jeg prøver igjen. Vinner uten vi og ESG uten i. Vi har en liten fanesak der, Lars Jakob. Til og med en stor fanesak. Hvordan kobler innovasjon på ESG? De som ikke er vant til å bruke den benemnelsen ESG står for Environment Innovation.

social og governance. Altså det som handler om miljø, det som handler om det sosiale, det som handler om styringsmessige forhold i virksomheten. Og så har vi lyst til å klistre på en i på slutten av løsningen. Ja, og vi hadde jo en episode for noen uker siden med vår gode kollega Aksel Mjøs, og da fortalte vi jo om samarbeidet vårt blant annet med ditt eksekutivprogram i bærekraftig finansiell analyse for finansanalytikere og porteføljeforvalter og andre finansfolk som ønsker å fordype seg i ESG. Ja.

Og der tok jo Aksel, som er programdirektør, tok jo det ganske modige grepet om å sette meg og deg opp på første forelesning, både på første året det gikk og nå i år. Altså, når de først kom dit, disse finansfolkene, så var det som aller først møtte deg, det var en samtale om, eller en presentasjon og samtale om forretningsmodeller og forretningsmodell innovasjon, slik det forholder seg til bærekraft. Og rasjonalet der var jo nettopp

opp det som denne episoden handler om, at skal du kikke på en bærekraftsrapport, skal du se på en eller annen slags ESG-score, eller skal du vurdere bærekraften til et gitt selskap, til en gitt forretningsmodell, ja, da må jo du også forstå noe om tiltakene, prestasjonene, endringene, innovasjonene som blir satt i sving for å forbedre disse bærekraftsprestasjonene.

Jeg synes du skal forklare litt mer rundt det der, det å ta en sjans ved å da både bruke oss, det er jo en ting, det kan du da ligge, men denne i-dimensjonen for disse finansanalytikere, analytikerne, hva er det de i utgangspunktet bruker ESG til? Det diskuterte vi jo for interesserte lyttere litt i episoden med Aksel, så dere kan jo gå tilbake hvis dere ikke har hørt den, hvis dere vil ha mer detalj.

Men kortversjonen er jo at finansbransjen, som veldig mange andre bransjer, nå har blitt enda mer opptatt av bærekraft, og det er jo spesielt

spesielt opptatt av bærekraft og tall og målinger, bærekraftsrapporter og tilsvarende, som kan brukes for å vurdere for eksempel en investering i et selskap. Det kan være for verdsettingshensyn, det kan være for risikovurderingshensyn og så videre. Og det som de ofte gjør er at de forsøker å se på tilgjengelig informasjon om selskapet fra et bærekraftsperspektiv, og så forsøker de å vurdere hvilke risikoer er det som er knyttet til dette på kort og lang sikt.

Hvordan bør dette her påvirke verdsettelsen vår av dette selskapet? Er her en stor CO2-bombe som ligger i kjernen av dette selskapet? Er her noen naturmangfoldsutfordringer? Er det noen menneskerettighetsutfordringer? Er det ting i verdikjeden her som vi burde være bekymret for? Og så videre og så videre. Så dette er jo måten da disse...

disse profesjonelle aktørene bruker denne typen informasjon på. Og det du ofte finner, du går inn i en sånn bærekraftsrapport, og så er det et eller annet tall. Det kan være antall skader på arbeidsplassen, det kan være antall tonn CO2, det kan være energiforbruk per kvadratmeter, butikklokale, det kan være alle mulige slags sånne type indikatorer. Og så er de selvfølgelig spesielt interessert i å se to ting. Det ene er jo sammenligning med

selskap A med selskap B. Og det andre er at jeg har lyst til å se utvikling innenfor selskap A over tid. Så du er både opptatt av å se sammenhengen mellom henne som Maurits og Sara, sine bærekraftsavtrykk, men du er også interessert i å se hvorvidt henne som Maurits og Sara over tid klarer å forbedre disse langs de dimensjonene som en måtte være opptatt av. Og vår store fanesak da inn i møte med både disse

finansanalytikerne og andre som vi snakker med, er jo at bak hvert av disse tallene så ligger jo det enorme innovasjons- og mer generelt endrings- og forbedringsarbeid. Og det som vi egentlig ønsker å vite noe om, det er dine forbedringer fra

2019-2020. Dette tallet her i denne kolonnen som har endret seg fra 350 til 280. Hva er det som ligger bak der? Hva er det disse virksomhetene gjør som beveger deg i riktig retning? Og har vi trua på at de innovasjonstiltakene månner og at de er de riktige og at de ikke koster skjorter og så videre og så videre. Der er innovasjonsplass i ESG. Dette er jo litt

Uvant kanskje for en finansanalytiker som er god på å se på tallene og vurdere risiko sammenlignet med andre selskaper. Men det er jo ikke bare en finansanalytiker utfordring. Og for at jeg vet så er jo finansanalytikere kjempegod på dette her. Finansanalytikere må jo også være gode til å se tiden i krystallkjole. Til å forstå historisk, ja. Nåtiden, absolutt.

men da også inn i fremtiden. For hva ligger der fram i tid? Det er jo mye diskusjoner i dag knyttet til CO2 for eksempel. Noen vil jo hevde at CO2-fangst og lagring, det vil vi få til raskt i det øyeblikket markedet nå virkelig oppdager åpninger.

inntektsmuligheten i dette her, og hvor store kostnader det vil være for aktører å ha et stort utslipp. Noen finner opp maskiner som skal suge det ut av lufta, og så vil andre si at jo, den maskinen ble jo på en måte oppfunnet lenge før oss, og det heter trær.

Så hvordan da utnytte trærne? Vi hadde en episode før med Erik Osmundsen og han som dro dette poenget for oss etter at episoden var ferdig. Rundt nettopp CO2, prising, hva er det som vil røre seg av innovasjoner fremover? Når man virkelig putter milliarder og milliarder av dollar for å løse dette problemet, ja, så vil det mest sannsynlig...

kan det påstås, komme tekniske løsninger på dette. Så finansanalytikeren må jo sitte og se inne i glasskula. Er det de riktige investeringene som her gjøres? Er det de riktige problemene som blir tatt tak i? Vi satt og diskuterte med Erik også etter episoden, og vi må ta en ny prat med han om dette her, hvor det kommer opp dette med bioteknikk.

som typisk er mål. Så hva gjør virksomheten i dag? Hva bør den gjøre fremover? Og de tiltakene bedriften gjør, er det de riktige tiltakene? Og der kommer jo på en måte den vanskelige i-en inn, altså det som er knyttet til innovasjon, det som er knyttet til det som skal skje i fremtiden, og om dagens investeringer, dagens tiltak, dagens forretningsmodell, er skudd for å gå den veien og nå de målene.

Rett før vi satt oss ned i podcaststudioen hos Veinung, så var jeg i et styremøte hvor jeg sitter i styret i en startup som jeg og du er medeier av. Og i dette selskapet, som i alle andre styremøter som jeg sitter i, så får en jo vanlige papirer du skal se på et budsjett og et regnskap og så videre. Og så tenkte jeg på det i mitt stillesinn der jeg satt at

Så for et nyttig verktøy er et budsjett eller et regnskap, og på samme tid så forenkler det det på godt og vondt. Altså hvor mye det som skjer da i det kaotiske livet til en startup som er veldig, veldig vanskelig å fange opp i radene og kolonnene til et budsjett eller et regnskap. Og det er jo på en måte det samme vi snakket om her, bare i en litt annen kontekst. Altså hvor mange ting det er som skjer i ESG-arbeidet til

et stort selskap, et middelsselskap, et hviteselskap, et nytt selskap, et gammelt selskap, i enhver virksomhet som forsøker å prestere bedre samfunnsmessig og miljømessig. På en måte reduksjonistisk det er nødt til å være da, for å gjøre det noe enda objektivt, for å gjøre det noe enda sammenlignbart. Så i det så ligger jo det også da, at da er det en hel del rikdom og mangfold som forsvinner. Og

Vi klarer ikke å snakke om ESG, selv om dette er en episode hvor vi skal snakke om innovasjonen knyttet til ESG, så klarer vi ikke helt å snakke om ESG uten å komme inn på det som har med måling og rapportering å gjøre, og det har vi jo allerede vist, for det har vi snakket mye om allerede i disse 11 minutter vi har suttet her. Men jeg har lyst til å trekke

en lang linje tilbake igjen for lyttere som har vært med oss lenge eller som kjenner katalogen så i episode 6 i denne serien som heter Vesentlig forvirring i bærekraftig business så snakker vi om dette temaet Vesentlighet og Vesentlighetsanalyse som har kommet igjen i mange andre episoder altså denne viktige prosessen som bedrift utfører for å prioritere de viktigste bærekraftstiltakene som de burde gjøre og som de kan gjøre og som er viktig både for bedriften selv og for interessenterne der ute

Og i denne episoden, episode 6, så diskuterte vi de ulike standardene og de ulike rammeverkene som finnes for disse typerne vesentlighetsanalyser. Og den gangen introduserte vi SASB, Sustainability Accounting Standards Board.

Siden den gangen har SASB slått seg sammen med International Integrated Reporting Council, og de har blitt til en virksomhet som nå heter The Value Reporting Foundation, og dette her henger jo sammen med denne harmoniseringen av rapporteringsverktøy som pågår.

Men SASB som fenomen finnes fortsatt innenfor her, og de opererer med noe som de kaller the SASB sustainability dimensions, altså hva er dimensjonene av bærekraft som vi burde bry oss om. Og dette treffer jo oss midt i hjertesveien, for de opererer, selv om de snakker om ESG,

så opererer de likevel med en slags kakediagram som har fem kakestykker. Og der snakker de om the five sustainability dimensions. Og den første, det er en, den heter environment. Og så har de to kakestykker som tilsammen utgjør S-en, som er det sosiale, en som de kaller for social capital, en som de kaller for human capital, og det kan vi veldig grovt

sett se på som sosiale menneskelige påvirkninger som er henholdsvis utenfor og innenfor virksomheten. Altså på den ene siden, hvordan påvirker vi deg som er ansatt hos oss, deg som vi i en viss forstand har et ansvar for og en kontroll over innomhus, og det andre er jo de samfunnsmessige påvirkningene som ligger utenfor. Og det er jo også en interessant innledning, synes jeg, disse to.

Så er det da den tredje som går på governance, de kaller det for leadership og governance, hva slags styringsmessige grep virksomheten tar for å sikre at disse her E-ene og S-ene oppnås, de målene de har der.

Men så har det altså en femte bærekraftsdimensjon som handler om business model and innovation, som jeg kaller det. Så i dette her, og det er et underkommunisert poeng, synes jeg, fordi det er veldig, veldig sjelden snakk om din innovasjonsdimensjon når du snakker om folk med bærekraftsrapporter og bærekraftsrapportering og måling. Men dette er altså en eksplisitt femtedel av måleapparatet og rapporteringsapparatet her. Hva er det dine virksomheten gjør med hensyn til innovasjon? Og

Det er jo i tråd med det som vi argumenterer for, at dette trenger vi mer av. Du nevnte det med regnskap, Lars Jakob, på

Det er så lett å sitte på et styremøte og se på regnskapet, se på den elegante oppstillingen av inntekter og kostnader, balansen som viser hva man eier og hvordan det er finansiert. Så kan man oppsummere små virksomheter som vår, en oppstartsbedrift, så man kan oppsummere store etablerte virksomheter.

I tillegg med fotnoter, og disse finansanalytikerne er jo helt rå på å lese den type informasjon. De kan se på et regnskap og gå inn i fotnotene og virkelig røyke ut hva er kjernevirksomheten her, hva er problemer som kan ligge og vake og plutselig hoppe opp og bitre i nesa.

Og det er jo lett å tenke på regnskap, og det er lett å tenke på alle andre fag vi har rundt oss, som noe som er statisk og alltid vært der. Men dette her har jo vært ting som har vært utviklet over tid. Jeg husker ikke referansen i farten på hvilken bok det var, men det var fryktelig fascinerende. Det var regnskapshistorier. Jeg trodde aldri skulle forelske meg det. Jeg er sånn seriøs, altså. Det er årets julegavetips for lytterne der ute, altså. Nei, men altså, det der...

Venetia, hvis det hadde vært så heldig å være der og tusle gaten langs, eller helst svømme kanal langs. Så over tid, rundt type 13-14-1500-tallet, så utviklet seg...

dobbelt bokholderi, debett og kredit, alt det der greiene som vi på en måte tar for gitt, og det er jo det som ligger til grunnen for at man kan ha disse systemene og lovverkene som ligger der. Og så beskriver du her nå da denne utviklingen av

et slags regnskap, en måte å telle, veie, måle, vurdere alle de andre, kall det mykere dimensjonene enn de økonomiske, som handler om det sosiale, som du nå beskrev.

det miljømessige, alt det som går på styringen, og nå da i tillegg dette her på innovasjon. Og vi kan vel ikke si at vi per i dag helt har et språk. Vi har jo ikke flere hundre års erfaring, sånn som man har på

regnskapet da, og utvikling av alle slags type systemer og harmonisering over tid og lover og regler og det her er jo vevd inn i kalt kulturen vår over lang, lang, lang tid og vi tar det veldig begitt

at sånn er det, så kommer det utviklinger og så tuller jo finansfolka med regnskapsfolka sier den største innovasjonen som har skjedd der er jo at man har byttet rekkefølgen på anleggsmidler og omløpsmidler i balansen. Det er en stor innovasjon. Men likevel over tid så har det skjedd

store ting, og nå kreves det tenker vi, tenker andre at hvis man skal kunne løse bærekraftsproblemet så trenger man et like effektivt språk og system for ESG-dimensjonene og så i tillegg så trenger vi også å trekke inn og så blir det spørsmålet hvordan i all verdens navn og rike skal man gjøre det? ESG er jo vanskelig nok

det er her og nå, det er bakover, men hvordan vurderer da inn oppi dette her? Hvordan vurderer det som kommer fremover for den aktuelle bedrift, den aktuelle bransje? Og du nevnte Saspi.

Går man inn på Sespi sin nettside, så kan man se en oversikt over 13 bransjer som er delt opp igjen i underbransjer. Der kan man se for, hvis jeg husker riktig i fartag, ting knyttet til varehandel, til transport.

for industri, finans, og så kan man se på underkategorier der, og så kan man se da knyttet til ESG og I. Hvilke dimensjoner er det som er viktig, har vært historisk viktig? Og

Og hva er det man tenker kan bli viktig fremover? Og så har det jo kommet opp i det siste da, i utviklingen av dette, hva heter det, bærekraftsrapporteringen. Den utviklingen der, så har det jo også kommet opp den dimensjonen med det vi kaller

dynamisk vesentlighet, altså det å forstå hva er det som kommer til å bli viktig fremover, og så forstå bedre. Jeg har gitt den enkelte bedriften, den enkelte sektoren, er det en klesprodusent, eller er det en finansaktør, eller er det et transportselskap, eller er det noen som produserer elektronikk, eller mat, eller andre ting? Ja, hva er det som er viktig

å prioritere hvordan måle det, og ikke minst hvordan integrere dette i strategien eller forretningsmodellen på en sånn måte at det løser de miljømessige sosiale problemene, samtidig som det kan

fremmer lønnsomhet i virksomheten. Det interessante siste du sa der, på en slik måte at det løser. Altså med andre ord, det du ønsker, når vi snakker om innovasjon,

Innovasjon skal jo gjøre ting bedre. En forsøk å endre seg i en bestemt retning for å oppnå et eller annet. Å møte noen nye utviklingstrekk, å lykkes med å kutte utslipp, å lykkes med å betjene kunder på nye, smartere, mer effektive måter. Alle mulige grunner til at en innoverer. Og så er jo dette med innovasjon, det er litt sånn lums, skal jeg tenke på. Vi har jo hatt ganske store forsknings- og innovasjonsprosjekt

som vi jobber sammen med bedrifter der vi er forskningspartner og på ulike måter bidrar forskningsmessig inn i disse innovasjonsprosessene. Så vi har fått lov til å være med på ganske omfattende innovasjonsprosesser over mange år. Og så er det det som er så...

Så Lumsk med innovasjon, det er jo at du kan bruke masse tid på å innovere uten at du nødvendigvis leder deg frem til dit du skal. Og veldig mange av, for å ta et helt konkret eksempel, vi har jobbet med Orkla i mange år i dette påfylleprosjektet som vi har fortalt om. Orkla har med personal care sitt forsøkt på å komme seg vekk fra en sånn

kjøp og salg av engangsemballasje med såpe inni, til en modell med mindre plast og en annen måte, det er kanskje mer tjenestebasert kanskje et slags forpårabbonemangsbasert du har brukt ditt uttrykk å strømme såpe heller enn å gå i butikken og kjøpe det og det

Det som har vært fantastisk med den prosessen er at vi har fått sett at det er veldig mange ulike hypoteser man kan ha om hvordan dette kan gjøres. Skal vi ha en påfyllstasjon i butikken? Skal vi ha hjemlevering? Skal vi ha en slags omforbundling sammen med andre typer tjenester, for eksempel vasketjenester? Skal vi dit? Skal vi datt?

Og så er jo den, dette er jo for så vidt en positiv innovasjonshistorie, fordi at den har ledet frem til at her nå er et konsept som er ferdig utviklet og skal lanseres på markedet snart i skrivene stund. Men mange av tingene han har gjort har jo da kanskje vært nødvendige

prøvinger og feilinger på veien fram til det, og en hadde ikke kommet fram dit uten å prøve å feile, uten å teste disse hypotesene som viste seg å ikke være like gode. Men andre innovasjonsprosesser er jo slik at de kan pågå i mange år, og så endrer de opp med at prosjektet skrinlegges. Det er mange næringslivsledere der ute som vil kjenne seg igjen i det. Vi trodde at vi hadde det. Vi brukte tusenvis av timer

millioner av kroner, men vi endte opp med å ikke få det til. Og poenget mitt av sveinene, det er at begge deler er jo innovasjonsarbeid. I det ene sammenhengen, som var et konkret og ekte eksempel, så har vi et prosjekt som er ledet fram til en faktisk innovasjon som sendes ut i markedet, og i den andre så har de gjort det samme type innovasjonsprosesser, og så skrinlegges det. Men begge deler vil jo du kategorisere som at her hadde skjedd et innovasjonsarbeid. Det er bare

tilfeldigvis, eller av en eller annen grunn da, slik at det ene blir vellykka og det andre ikke. Så det som jeg vil frem til er at når du skal forsøke å måle da, og rapportere på innovasjonsarbeid, ja, hvordan hvordan få en liksom indikasjon på gjør denne bedriften de rette tingene? Er de på vei dit de burde? Eller er det bare at her har de satt opp en innovasjonslab borti et hjørne, og der holder folk på?

på godt og vant. Skjønner du spørsmålet ditt? E-S-G-O-O-I innovasjonsdelen, og det er like godt at du går konkret i verks her med et selskap med noen utfordringer, så nå sitter jo disse analytikerne på andre siden og så skal de vurdere det.

er det positivt eller negativt for virksomheten? Er det de riktige tingene som er identifisert her? Er de klart å prioritere de plass til dette tilfellet da? Og er påfyllt

Den riktige måten å gjøre det på. Her er det jo så spennende som du kan lese ut av annonseteksten til den nye stillingen administrerende direktør i dette selskapet som skal være en del av Orkla Home and Personal Care.

så kan man jo lese at andre aktører utenifra skal være involvert, altså Æra og Bakken og Beck er også på eiersiden, så de har åpnet opp for samarbeid. Samtidig så kan man lese det at dette her vil ikke bare være et sånt påfyllessystem nødvendigvis for Orklas egne produkter, det skal kunne også være et generisk påfyllessystem hvor også andre, til og med konkurrenter,

kan bruke den samme teknologien, kanskje til og med de samme beholderne, for å distribuere sine varer og tjenester. Så kommer det jo problemstilling rundt der med hvem skal levere, vil det bli dyrt å levere det, vil det være attraktivt, er det priset riktig?

Så her er det jo gjort tiltak i virksomheten fordi at man ønsker å redusere fotavtrykket, man ønsker å være attraktiv for kundene, man ønsker å gjøre det mulig for kunder å være sånn zero-waster-e.

uten at de er nødt til å gå helt til disse zero-waste butikkene som finnes i noen få byer i Norge, med sine egne glass, hvor man fyller på havre eller såpe eller hva det måtte være. Men at dette skal industrialiseres og skaleres og gjøres på en sånn måte.

Og da skal jo da analytikeren vurdere dette her. Er det lurt å åpne seg og begynne å samarbeide med konkurrenter? Er det lurt å lage et eget datterselskap her sammen med andre aktører på eiesiden? Hva vil dette her

med den eksisterende forretningsmodellen til Orkla i dette tilfellet. Orkla har med personal care som driver med såpe og disse tingene. Men hvilke positive, eventuelt negative konsekvenser kan det ha forretningsmessig for hele virksomheten hvis man ikke skal gå gjennom butikkleder i så stor grad som man har gjort før, men også åpne opp for mer direkte kontakt med kundene. Så her er det både en

regnspikk av forretningsvurderinger, men også har man da i tillegg disse miljømessige og sosiale vurderingene her. Vil det skape mer arbeidsplasser for eksempel, sosialt, vil det føre til større utslipp fordi at man skal ha en rekke biler som skal kjøre rundt til enkeltkunder og levere det.

Så her er det en vurdering som må gjøres, og her har vi jo snakket med analytikere, i den studien de gjorde, så satt vi oss ned med analytikerne og spørte, ok, når dere leser bærekraftsrapportet, hva tenker dere om den informasjonen som er der? Er den nyttig? Klarer bedriften å velge ut de riktige tingene? Klarer de å se inn i glasskulen og så vise den usikkerheten som kan ligge rundt disse investeringene?

Så jeg synes vi skal ta en liten prat om den artikken, både bakgrunnen for den, hva vi har funnet. Vi pratet om det med akser i en tidligere episode, men her knyttet den i bokstaven i ESG og IT.

Det kan hende vi skal vende tilbake igjen til den igjen. Kanskje skal vi gi en hel episode til den. Jeg synes vi skal ta litt kort versjon her, for den artikken som heter Sustainability Reporting and Approaches to Materiality, som vi skrev sammen med Aksel Mjøs, som er kollegaen vår og gjest i den tidligere episode, den tar altså for seg vesentligheten

plass i Barkhals rapporteringer, og hvor viktig det er at den måling av rapporteringer som skjer av samfunnsmessige og miljømessige fotavtrykk, men også disse governance-messige og disse innovasjonsmessige forholdene som vil informere en leser av en sånn rapport om hva er det som skjer, hva er det virksomheten gjør for å håndtere disse tingene her, at der er denne prioriteringen av vesentlige hensyn helt sentral. Og studien vår, den startet jo som en litt sånn konseptuell utfordring

greiing og utforsking av ulike måter å tilnærme seg vesentlighet på, såkalt double materiality, der du har denne finansielt orienterte vesentligheten på den ene siden, hva er det som lønner seg for bedriften og

håndtere, og dine mer sånn impact-orienterte vesentlighetsperspektiver på den andre siden, altså hvilke markavstiltak er det som virkelig har positiv impact, virkelig positiv påvirkning på samfunn og miljø. Det er jo to ulike, men komplementære måter å tenke vesentlighet på. Men så brukte du ordet i stedet dynamisk vesentlighet, dynamic materiality, og det vi har argumentert for i flere tidligere episoder om at det er et viktig utviklingstrekk i nyere

inngjøre tid innenfor både bærekraftrapportering og bærekraftig finansiell analyse, nemlig denne ideen om at en ting er å se seg i speilet, hva er det som har vært viktig så langt, men et veldig viktig spørsmål, ja hva er det som kommer? Hvilke ting er det vi må være opps på nå? Og du nevnte naturmangfold her i stad som jeg tror ikke en vil få veldig godt betalt for å gjette

at det kommer til å stige på vesentlighetskarta til virksomhet i veldig mange ulike bransjer i året som kommer. Vi ser at det kommer allerede, og vi har vel sagt det før at vi kanskje forventer at det blir som en slags ny CO2- eller klimagassbombe her som ligger i dette naturmangfoldsproblemet som vokser i verden.

i viktighet. Og dette dynamiske, det var jo noe av det som vi utforsket også i denne artikkelen. Og når vi da satt oss ned og begynte å både intervjue disse folkene kvalitativt i samtaler, men også vi kjørte en survey på disse ulike interessentene i finansmarkedene her i Norge for å røyke ut hva slags forestillinger har de om vesentlighet og hvordan tenker de om sammenhengen mellom vesentlighet og interesser.

Og en del sånne egenskaper vi er opptatt av, hvor god er kvaliteten i en bærekraftsrapport, hvor tilgjengelig er informasjonen og så videre, så var det jo en overveiende flertall av disse her som mente at vi trenger mer og bedre informasjon om den dynamiske vesentligheten. Og det er jo en annen måte å si, spør du meg, at vi trenger å vite mer om din innovasjonsdimensjon. En ting er at bedriftene begynner å få kontroll på de problemer de har her og nå, men

men hva gjør deg i dag for å ruste seg på problemer som kommer i morgen, eller problemer som må håndteres i morgen? Og det er jo det din i i ESG handler om, altså at ja, ok, veldig bra, her har det vært noe bakover, vi ser hva du har gjort der, det er noen ting som er viktige nå, vi ser hva du gjør med deg, men kan du gi oss bevis på, på en vis, at du gjør ting i dag som gjør deg til et bedre selskap i 2025, i 2030, til et mer bærekraftig og samtidig lønnsomt selskap i 2025 og 2030?

Høres ikke enkelt ut. Nei. Vi har jo sagt det mange ganger. Bærekraftig business er hardt arbeid. Og hardt arbeid lønner seg dessverre ikke alltid. Så hva skal man gjøre da? Og hodet mitt og hodet vårt går da raskt tilbake til forretningsmodellen igjen.

forretningsmodellen til virksomheten som en måte å forstå hvem de er, hva de leverer til hvem, hvordan de leverer dette her, hvordan de tjener eller ikke tjener penger i dag. Hva er kjernen i dagens forretningsmodell? Vi har mange, mange ganger allerede snakket om det på tidligere episoder, så kom vi til å snakke

om det igjen, denne erkjennelsesprosessen. Det å forstå eksisterende forretningsmodell og forretningsmodeller, for at selv en mindre bedrift kan ha flere forretningsmodeller knyttet til ulike produkter og tjenester i ulike markeder, ulike kunder. Man har en som er rettet mot bedriftskunder, og en som er rettet mer mot sluttkunder, hvis man for eksempel

leverer tjenester eller produkter i to forskjellige markeder, eller på tvers av land for eksempel, så kan det også være at man trenger ulike typer forretningsmodeller. Men det å skjønne kjernen i hvordan man skaper, leverer og kaper verdien, og så i den neste delen skjønne hva er de største fotavtrykkene vi har i dag innenfor gjerdet og utenfor gjerdet. Og hvordan er det vi

allerede i dag, løse problemer der ute? Hva er de positive eksternalitetene? Hvordan er det vi gangner samfunnet? Hvordan er det vi gangner miljøet? Hvordan er det vi gangner vår felles økonomi? Så er jo den neste utfordringen, hva er det som ligger rundt der da? Hva er det som ligger rundt av regulatoriske endringer, endringer i oppfattelsen hos viktige interessenter?

Endringen i forståelsen av store miljøproblemer. Hva er status? Hva kommer til å bli status? Hvordan kommer det til å påvirke kjernen i det vi holder på med? Hvordan kommer det til å... Biodiversitet, som vi også vet er en del av denne taxonomien, er jo et av disse underpunktene, disse seks foreløpige hovedpunktene av miljødimensjoner.

hvor bedriften er nødt til å ta hensyn til biodiversitet. Og så vet vi, som du sier, her ligger det ting som kommer til å eksplodere i ansiktene våre, for å si det litt pent. Ok, ja. Hvilke type utfordringer gjør denne bedriften vår bedriftspraksis, eller som finansanalytiker da, en stor produsent av øl? Altså,

For å ta et produkt vi er glad i, ja, det er jo en slags monokultur som ligger til grunn for at man skal dyrke noen kornsorter i stort kvantum som inngår i dette her. Det er et stort vannforbruk i dette her. Den virksomheten kan utsette andre dyr, andre vekster, naturen mer i sin helhet, for press.

som går langt utover klimadimensjonen, som er en annen dimensjon som også må vurderes. Da skal man gå inn i det, og det må man jo, for å vurdere disse miljømessige dimensjonene, for å identifisere de vesentlige forholdene, for å prioritere dem, for å integrere dem i den nye strategien, den nye forretningsmodellen, og etter hvert også rapportere på det, og gi interessentene rundt informasjon om

hva man har gjort, hvorfor man har gjort det, hvordan det går, hva man tenker fremover rundt dette her. Og da er vi jo fra erkjennelsen der så å gå inn igjen i utforskingen. Så hvilke muligheter er det for en ølprodusent da å redusere sitt fotavtrykk? Er det da i stedet for at folk skal sende brød hjem til deg? Da må jeg gjerne sende øl hjem til deg.

Tenk om de hadde sendt øl til deiligere sjakkopp som var laget av brødrester fra butikken. Vi hadde en episode med Mette Nygaard Havre spise opp maten, og vi diskuterte mat og brød. Det er jo dessverre et overskuddspunkt.

i butikkene. Kunder har en tendens til å ikke gå tilbake i butikken hvis de ikke finner det brødet de skal ha når de ønsker det. Da stoler de ikke på det neste gang, eller de velger en annen butikk for å få tak i det de ønsker. Ergo, det blir et stort overskudd av brød. Men kan man finne en loop på dette her? Ideelt sett så lager man butikkstekte brød, eller selger frosne brød, eller gjør noe annet sånn at man ikke...

men i den grad det blir overskudd, da kan det tas tilbake i lupen. Så vil ikke det løse biodiversitetsproblemet til en stor ølprodusent, det er ikke det jeg sier, men det er jo summen av alle disse små tiltakene inn i operasjonene, inn i forretningsmodellene, og det å kunne lage en attraktiv produkt, være en attraktiv partner for andre bedrifter, og så videre. Men la oss snakke litt mer om ølsevegnung, fordi når vi skal introdusere øl,

bærekraft som tema og i samme forelesning vesentlighet som tema til masterstudentene våre i Sustainable Business Models på NOH så bruker vi jo øl ikke bare fordi det er et produkt jeg kjenner aller best men også fordi at

Carlsberg sin bærekraftsrapport, som jeg lurer på om vi har nevnt tidligere i denne podcastserien, den startet jo nettopp med forretningsmodellen. Det er en liten executive summary på den første siden, men også kommer det en side hvor her er forretningsmodellen vår, og det valget vi tar knyttet til den forretningsmodellen som alle bærekraftsavtrykkene våre strømmer ut fra. Sier de mer eller mindre. De artikulerer ikke akkurat sånn, men

men det er det som på en måte er det implisite narrativet i den bærekraftsrapporten, og det synes jeg er forbildelig. Og det er jo mange virksomheter som vektlegger, jeg satt for moroskyld å bare browse litt på nett, og så kom jeg inn på Kongsberg-gruppen til en bærekraftsrapport for 2020, for eksempel, og der er jo den andre hovedbolken av

av bærekraftrapporten til ditt, selvfølgelig veldig teknologitunge og forskningstunge konserne, det handler jo da om sustainable innovation. Der forsøker jeg da å tallfeste litt hvilke ting er det de gjør, en ting er liksom hvor mye penger de bruker på, men også hvilke typer aktiviteter og hvilke typer prosjekt

de har valgt ut for å forskningsmessig jobbe sammen med, det kan være Sintef og NTNU og mange andre, for å få til grønn skipsfart, for å få til skiper som kjøres av en AI uten at det er menneskeinvolvert. Alle disse greiene her, som da har målbare miljømessige og samfunnsmessige

Og dette her er jo en viktig ting, for når vi snakket om selsby i sted, så sa du at her er jo bransjespesifikke indikatorer. Og likevel forsøker de, nå vender jeg tilbake litt til selsby, for de forsøker jo å gi noen kategorier, og det er jo en krevende øvelse, men de har valgt ut fire stykker.

fire hovedkategorier som de mener at en bransje uavhengig, at bedriftene burde forsøke å måle og rapportere på. Og de fire kan være litt instruktivt å nevne. Den første de nevner, under dette business model and innovation-

Det er produktdesign, og derunder også tjenestedesign, og livssykluslede, altså life cycle management. Dette er jo et tema som ikke minst i sirkulære økonomisk tid er viktig. Altså hvordan er det produkt og tjeneste utformes, og hvordan er de utformet med hensyn til hele livsløpet, og ikke bare cradle to grave, men cradle to cradle, altså det å lykkes med å lukke lupene og gjenbruke hele produktet eller komponentene i produktet.

Og så videre. Og det er jo lett å være enig i at det er en sånn første kategori som er viktig, og derunder kan du tenke på packaging, altså emballasjeproblematikk, i ref. orta-eksempelet, som må være en del nettopp av produkt, altså produkt og emballasjedesign da, egentlig. Så er det en andre kategori som går på supply chain management, altså leverandørskjede styring, og det er jo, her kan vi jo nikke

mikke litt til åpenhetsloven i vår tid for å snakke om S-en i menneskerettighets- og mer generelt arbeiderrettighetsforhold i leverandørskjeden. Hvordan rigger en seg for å håndtere disse? Det er jo også et forretningsmodell spørsmål, et innovasjonsspørsmål. Hvordan

gjør seg uavhengig av problematiske ledd i den leverandørskjeden, og hvordan den rigger seg for en smartere leverandørskjede. Dette er jo noe som vi i episoden der vi snakket om Interface, denne teppeprodusenten, var jo en av de tingene de satt seg fore veldig tidlig, var å lykkes med en mer closely knit

sustainable supply chain, som de sa. De vil ha tettere samarbeid, koble tettere sammen for å lykkes med en mer effektiv ressursflyt i leverandørtiden. Så det tredje, det handler om sourcing, altså hvor ressurser kommer fra. Det kan jo være alt fra kortreist mat på en ferge til nær sagt om du hentet soja fra Brasil, eller hva det nå er måtte være. Og det er selvfølgelig også en viktig

del av en forretningsmodell-diskusjon, hvor er det innsatsfaktorene kommer fra. Og så den siste, det er jo en diger ennå som vi hører fra gode venner i store norske virksomheter, at de bruker mye tid på om dagen, nemlig det som handler om, her kaller jeg det for the physical impact of climate change, men en måte å si det på er jo klimarisiko, hvordan håndterer klimarisiko og rigger seg for

for det. Vi nevner våre gode venner i vinmonopolet ofte, og det er klart at i en vinbransje internasjonalt nå for eksempel, så er det jo ganske mange farmer rundt omkring i verden som sitter og lurer på, ja, når den drua vi har blitt verdenskjente for å lage førsteklassets viner av, ikke lenger helt

ypperlige vekstvilkår der vi er fordi at klimaendringene gjør at det blir varmere og vi egentlig burde skifte til en annen drue som trives bedre i varmere klima, ja hva i all verden gjør vi nå? Og det er jo i aller høyeste grad da for et digert vinhus i Bordeaux eller i Toskana eller hvor det måtte være en liksom do or die innovasjonsutfordring hva i all verden gjør vi med det da?

Jeg tror vi må prate mer om dette en annen gang, Rasmus Jakob. Denne ien. For det gjør litt vondt, kjenner jeg. Og den smerten kan vi jo overføre til en ny episode en dag. Det er litt vondt at man snakker om de store miljøproblemene, de store sosiale problemene. Regnskapet, rapporteringen for bærekraft i det hele tatt. Og så begynner vi å snakke om innovasjon. Så hadde det jo liksom vært sånn...

Deilig om vi hadde funnet de store, alt overgripende innovasjonene.

våkna en morgen og så hadde noen løst hele klimaproblemet ved å gått fra olje til fornybar over natta, eller suget ut CO2-en fra hver liten utslipp og brukt det på fornuftige måter. Det vi ser, og det er denne smerten, og det vi velger å bruke som energi,

Det er jo summen av alle disse små tiltakene. Alle de endringene med det som høres så banalt ut å begynne å snakke om, liksom «Åh, skal man lage øl ut av brød?» «Skal man kjøre såpe hjem til folk i beholdere som skal brukes flere ganger?»

På et nivå så opererer vi med store, abstrakte begreper om de store problemene, de store konseptene innenfor faget. Og så er det jo alle disse små endringene som må til. Så hvordan rigger da organisasjonen for å identifisere alle disse små endringene som kan gjøre at disse store problemene blir løst?

Og det skal vi gripe fattig i en senere episode. Bevege oss da fra dette ESG og I-overordnet, de store problemene, de store endringsbehovene ned til alle de små endringene som er nødt til å skje i bransje etter bransje etter bransje, i forretningsmodell etter forretningsmodell, for å skape en mer værkraftig fremtid. Ja, for det er jo nettopp det rapporten skal forsøke å si noe om.

Er din virksomhet på riktig vei? Fokuserer deg på de rette tingene. Lykkes deg med de tingene de gjør.

iverksette deg til tak som er egnet til å få deg dit i den riktige verden. Og det spørsmålet klarer ikke vi å gi et utfyllende svar på på 44 minutter. Men vi har i alle fall reist problemstillingen. Vi har gravd oss ned i noen av dimensjonene av ESG-en og IN. Og det lover vi å fortsette med i fremtidige episoder. Takk for praten, Svein. Du har hørt på Bærekraftseventyr med Jørgensen og Pedersen.

Send deg post til eventyrkrøllalfa jorgensenpedersen.no for å stille spørsmål eller komme med forslag til tema for fremtidige episoder. Og besøk jorgensenpedersen.no for mer informasjon om dine podcastserier. Derfra kan du også fortsette samtalen med oss i sosiale medier på Twitter, Facebook, LinkedIn, YouTube og andre steder.