‹ Tilbake till podcasts ‹ Bærekraftseventyr med Jørgensen & Pedersen

4/8/2026

#JP215: Strategisk bærekraft i internasjonal finans med Line Hestvik

Line Hestvik, tidligere bærekraftsdirektør i Allianz og nå Executive in Residence ved NHH, diskuterer å forene business og bærekraft. Hun deler innsikt fra internasjonal finans om ESG-utvikling, utfordringer med regulering og "backlash", og viktigheten av lederskap og inkludering. Hun gir også råd til både unge studenter og erfarne ledere.

00:00

I denne episoden diskuteres hvordan bærekraft og business kan forenes, med innlegget fra Line Hestvik som Executive in Residence.

05:41

I 2020 ble jeg den første Chief Sustainability Officer i Allianz, med fokus på bærekraft i finanssektoren globalt.

17:17

I dette segmentet diskuteres hvordan forsikringsbransjen kan bidra til bærekraftig utvikling ved å fremme elektriske biler og bygge ladeinfrastruktur.

22:44

Bærekraft kan gi bedre lønnsomhet og vekst, men krever samarbeid mellom forsikrings- og bilbransjen for effektive løsninger.

28:36

Ledelse av bærekraft i globale organisasjoner krever tydelig hensikt, samarbeid og riktig struktur for effektiv implementering og kommunikasjon.

Transkript

Nämnd i episoden

Line Hestvik

Gjest i episoden. Tidligere første Chief Sustainability Officer (CSO) i Allianz, nå styremedlem i flere selskaper og Executive in Residence ved NHH.

Allianz

Et tysk globalt finanskonsern og verdens største forsikringsselskap. Line Hestvik var deres første bærekraftsdirektør.

NHH

Norges Handelshøyskole. Institusjonen der podcasten lages, og hvor Line Hestvik nå er Executive in Residence.

ESG

Environmental, Social, and Governance. Et sentralt rammeverk for å vurdere bærekraft i bedrifter og markeder.

EUs taksonomi

Et klassifiseringssystem som etablerer en liste over miljømessig bærekraftige økonomiske aktiviteter.

CSRD

Corporate Sustainability Reporting Directive. En EU-regulering for bærekraftsrapportering.

Wallenius Wilhelmsen

Verdens største shippingselskap for roll-on/roll-off frakt. Line Hestvik sitter i styret.

Storebrand

Et norsk finans- og forsikringskonsern. Line Hestvik sitter i styret.

Nova Consulting Group

Et konsulentselskap. Line Hestvik er styremedlem.

KBC Bank

En belgisk-europeisk bank. Line Hestvik sitter i styret.

Innlandet Science Park

En kunnskapspark/innovasjonspark. Line Hestvik er styremedlem.

IF

Et nordisk forsikringsselskap. Line Hestvik jobbet der tidlig i karrieren.

Tryg

Et dansk forsikringsselskap. Stine Bosse, som ledet Allianzs sustainability-komité, var tidligere CEO der.

DNB

En norsk bank. Representert i styret i Fremtidens Forsikring.

Sparebank 1

En norsk sparebankallianse. Representert i styret i Fremtidens Forsikring.

EIKA

En norsk finansgruppe. Representert i styret i Fremtidens Forsikring.

LO

Landsorganisasjonen i Norge. Representert i styret i Fremtidens Forsikring.

Bayern München

En tysk fotballklubb, assosiert med Allianz Arena i München.

MSCI

En global leverandør av finansielle verktøy og tjenester, inkludert ESG-data for finansbransjen.

Kunstig Intelligens (AI)

Nevnt som en mulighet for å forbedre bærekraftsarbeid, spesielt innen datatilgang og -kvalitet.

München

By i Tyskland hvor Line Hestvik og hennes familie bodde under hennes tid i Allianz.

Florida

Stat i USA, nevnt som et område hvor det blir vanskeligere å få forsikring på grunn av ekstremvær.

Australia

Land nevnt med lignende problematikk som Florida, spesielt med bushfires og forsikringsutfordringer.

USA

Nevnt i forbindelse med ESG-motvind, amerikanske investorer og Donald Trumps tariffer.

Donald Trump

Tidligere amerikansk president, nevnt i forbindelse med tariffer som påvirker shippingindustrien.

Stine Bosse

Dansk kvinne som ledet Allianzs sustainability-komité og tidligere var CEO for Tryg.

Barack Obama

Tidligere amerikansk president, nevnt i en refleksjon om tidsbegrensninger i en lederrolle.

Greenwashing

Praksis der en bedrift gir et falskt inntrykk av å være miljøvennlig.

Deltagare

Gjest

Line Hestvik

Vert

Lars Jakob

Vert

Sveinung

Poäng

Vi burde alle snakke mer businesslytende, og vi burde alle snakke mye mer om business.

En oppfordring om å prioritere forretningsperspektivet i diskusjoner.

Å prøve å finne den der umulige miksen mellom bærekraft og business, det har vi brukt alt for lang tid på, innimellom så føler jeg at vi er på sporet men så mister vi sporet kartet endrer seg underveis og så går vi rundt der i tåka og leter.

En metaforisk beskrivelse av utfordringen med å integrere bærekraft og business, der landskapet stadig endrer seg.

Jeg mener de to B-ene, business og bærekraft, har en veldig mulig miks.

Line Hestviks kjernebudskap som utfordrer den etablerte oppfatningen om bærekraft som en motsetning til lønnsomhet.

Jeg har valgt å fortsette å jobbe i forsikring fordi jeg fant en purpose der, og det er at vi i forsikring hjelper mennesker og vi hjelper bedrifter til å få deres liv og virksomhet til å gå videre når noe ille skjer.

En personlig begrunnelse for karrierevalg, som fremhever forsikringsbransjens samfunnsrolle.

Allianz sa er at vi ønsker en businessperson til å bygge opp bærekraftsområdet... fordi vi tror at det er gjennom transformasjon av businessen på E, S og G at man virkelig får en impact ut i de samfunnene vi opererer.

Understreker viktigheten av å forankre bærekraft i forretningsstrategien for reell innvirkning.

Det var mye myter ut og gikk rundt at bærekraft ødelegger lønnsomhet.

En observasjon om feilaktige oppfatninger som var utbredt i næringslivet.

Bærekraft i seg selv er jo ikke en funksjon. Bærekraft er et element alle i en organisasjon skal gjøre.

En visjonær tilnærming til hvordan bærekraft bør integreres i en organisasjon.

Ledelse er dilemmaer. Det blir backlashes. Akkurat nå har vi den backlashen vi har rundt ESG fra USA, som må håndteres, og det kommer andre. Det må du dele med, det må du løse og finne veien gjennom.

En definisjon av ledelse i en kompleks og omskiftelig verden, spesielt relevant for bærekraft.

Påståenden

Bærekraft har jo utvidet seg veldig. Det har tatt for seg en mye, mye større del av business-paletten.

Påstand om bærekraftbegrepets ekspansjon og økte relevans for næringslivet over tid.

Finansnæringen fikk lyse veldig på seg særlig rundt klima. Fordi det finansnæringen gjør er at man allokerer jo kapital til virksomheter og til industrier.

Fremhever finansbransjens unike posisjon og innflytelse i det grønne skiftet gjennom kapitalallokering og risikodekning.

Det er en del steder i verden som ikke kommer til å bli beboelige. Det er på grunn av det vi allerede har kreert av climate warming, så selv om vi nå klarer å lande på 1,5-2 grader, så er det en del steder som kommer til å få så mye uvær at det ikke blir beboelig.

En alvorlig forutsigelse om uunngåelige konsekvenser av klimaendringer, selv med utslippsreduksjoner.

Du får ikke forsikringsselskapene eller gjenforsikringsselskapene til å ta risikoen lenger, fordi de har ikke nok kapital til å ta smellen hvis den blir alt for stor.

En bekymringsfull fremtidsutsikt for forsikring av klimautsatte områder, som kan kreve statlig inngripen.

De aller fleste organisasjoner sliter med datatilgang og datakvalitet på bærekraftsrapporteringen.

En realitetsorientering om utfordringene med bærekraftsrapportering i praksis, og et argument for å profesjonalisere dette arbeidet.

Mange av data providers som finansbransjen bruker... ligger nok nå litt under et press for å ikke gi så mye bærekraftsinformasjon som de har gitt tidligere.

En viktig observasjon om effekten av ESG-backlashen på tilgangen til bærekraftsdata for finansbransjen.

Ha på agendaen også at det er en eldre generasjon som skal være med i samfunnet... bidra til at de eldre som ikke er så digitale... er inkludert. For dette har noe med belonging og alt sånt å gjøre.

Et eksempel på et ofte oversett aspekt ved sosial bærekraft – digital inkludering av eldre generasjoner.

Lignende

Laddar

Du hører på Bærekraftseventyr med Jørgensen og Pedersen.

Bli med på eventyrlig jakt på bærekraftig business. Lars Jakob, du er en seddærklært businessromantiker. I dag har vi besøk av noen som snakker businessflytene. Det gleder vi oss til.

Det gjør vi. Og vi burde alle snakke mer businesslytende, og vi burde alle snakke mye mer om business. Og det gjør vi jo heldigvis i denne podcastserien. Og vi kommer jo til i løpet av samtalen, mistenker jeg, å svinge innom de andre B-ordene som befinner seg i tittelen på denne podcastserien.

altså bærekraft og den der mixen da, å prøve å finne den der umulige mixen mellom bærekraft og business, det har vi brukt alt for lang tid på, innimellom så føler jeg at vi er på sporet men så mister vi sporet kartet endrer seg underveis og så går vi rundt der i toka og leter, og dette er jo ting som vi vet veldig vel at dette endrer seg hele tiden, landskap endrer seg kartet endrer seg mer overført

Business endrer seg, og bærekraft endrer seg, og det som før man tenkte på som bærekraft har jo blitt en bitterliten del av det som er i dag, for det har jo utvidet seg veldig. Det har tatt for seg en mye, mye større del av business-paletten, for å si det sånn. Det er helt sant. Og i dag skal vi gjøre noe som jeg og du liker godt, fordi at vi

Vi jobber jo på en måte som forskere og som handelseskolemennesker, som er over gjennomsnittlig ekstrovert, så vi får lov til å treffe veldig mye ledere. Og heldigvis så gjør jo vår institusjon noen grep nå som handler om det samme, nemlig å begynne å knytte til seg såkalt executives in residence, altså med andre ord folk som har fremskuttet ledere,

og lederstillinger i norsk og internasjonalt næringsliv som også kan være ressurser for våre studenter og da spesielt studentene som tilhører det som heter NOH-executive og altså videreutdanningsprogrammet våre for ledere.

Og vi har hatt flere sånne nå i en periode, Helgelund, Tori Amund Eriksen og andre. Og nå har vi altså gleden av i dag, Sveinung, og dette er nesten sånn breaking news. Vi skulle nesten hatt en sånn akkurat nå-greie som rullet over skjermen as we speak, fordi vi har jo nettopp fått en incoming executive in residence inn i rommet, fordi heldigvis så skal jo

NHH og NHH-eksekutiv også nå knytter til seg noen som ligger ganske tett inn på det som meg og du liker å holde på med. Absolutt, og du ga oss, før vi gikk på lufta her, så fortalte du oss hva i all verden dette residents betød. Du brukte DJ-eksempelet, altså en DJ som spiller fast på huset, men som har tilholdt sted et annet sted, og nå har vi også fått

fått inn da en executive in residence, hvor nesten en sånn huslege som kommer på besøk og skal hjelpe oss, og vi har jo brukt legemetaforen før, og på sykehusmetaforen, vi sier at vi triller inn disse bedriftspasientene inne i klasserommet og diskuterer, og sånn som du var inne på her, vi elsker jo å få næringslivet tettere på oss, og enda tettere på utdanninga, så når det er sagt, når det er sagt, må vi nesten snart ønske velkommen.

Det skal vi. Og det er jo Line Hestvik da, som er vår incoming executive in residence, og som i dag sitter i Berggrafs Eventyr studio sammen med oss. Og hun har en veldig spennende...

CV i skjæringspunktet med nettopp business og bærekraft. Hun er jo en av de norske lederne som har hatt den mest fremskuttede bærekraftsposisjonen internasjonalt, jeg kan tenke meg, nemlig som bærekraftsdirektør i Allians. Nå om dagen er hun mest aktiv som styremedlem i mange spennende virksomheter, fra Valenius Vilhelmsen til Storebrand til Nova Consulting Group, KBC og innvandret Science Park.

Og nå kan hun altså legge til Executive in Residence på NHH til den lista av spennende ting hun driver med. Det er en glede, Line, og ønsker deg velkommen til Bergkarlsveientyr. Tusen takk for en veldig hyggelig introduksjon. Og jeg er veldig bæret av å bli invitert til å snakke med dere om bærekraft, men også rundt å komme inn i NHH som Executive in Residence. Det synes jeg er veldig spennende.

Sveinung, du nevnte den umulige miksen mellom bene bærekraft og business. Jeg mener de to bene, business og bærekraft, har en veldig mulig miks. Og det er min bakgrunn for hvordan jeg valgte å ta den jobben og jobbe med dette. Men jeg kan jo raskt si hva jeg har gjort før det. Jeg har jobbet i finans,

Jeg har jobbet i forsikring, jeg har jobbet i skadeforsikring egentlig hele min karriere. Jeg startet i Storebrand som trainee, gikk videre til å jobbe i IF, så gikk jeg videre til Allianz. Allianz er et tysk globalt finanskonsern. Begynte der i 2013 for å lede den globale skadeforsikringsvirksomheten.

I 2020 fikk jeg tilbudet om å være den første chief sustainability officer i Allianz, fordi konsernet på det tidspunktet hadde både i styret og i konsernledelsen en prosess hvor man da konkluderte med at man skulle sette bærekraft veldig høyt på agendaen for å bli ledende i finans i verden på det området.

Jeg har valgt å fortsette å jobbe i forsikring fordi jeg fant en purpose der, og det er at vi i forsikring hjelper mennesker og vi hjelper bedrifter til å få deres liv og virksomhet til å gå videre når noe ille skjer. Og den purposeen var for meg veldig sterk. I tillegg så hjelper vi dem også hvis vi tar over risiko slik at man får kjøpt seg et hus og en bil eller investert i vekst i bedrifter.

Så det drev meg veldig da jeg jobbet i Norden IF, og da jeg fikk tilbud om å gjøre dette globalt, så måtte jeg bare, selv om det innebar at jeg måtte flytte til Tyskland med familien, så måtte jeg bare ta den muligheten og få lov å gjøre dette globalt.

Når da Allians kom til meg og spurte, vil du ta jobben som Chief Sustainability Officer, så han som da tilbydde meg denne jobben, sa vi kan snakke om det, så tenkte jeg snakke om det, jeg tar den. Fordi det utvidet ytterligere hvordan jeg fikk muligheten til å bruke

til å videreutvikle. Businessen Allianz leverer i hele verden til 63 land som Allianz var i da, de er antagelig fortsatt i så mange land, på en måte som gjør at man gir mer tilbake til stakeholders, til society, til kundene. Så for meg var det bare åpenbart, dette vil jeg bare gjøre, for her er det så mye muligheter for meg til å drive min purpose videre.

Og det Allianz sa er at vi ønsker en businessperson til å bygge opp bærekraftsområdet, søsinnbilleteområdet, fordi vi tror at det er gjennom transformasjon av businessen på E, S og G at man virkelig får en impact ut i de samfunnene vi opererer.

Jeg må bare avbryte deg, for her snakker vi allians, og vi snakker verdens største, eller et av verdens største forsikringsselskap. Det er det som vi hører på, vi som er glad i fotball, alliansarena. Det er den samme, ikke sant? Ja, det er en allians. Så det er verdens største forsikringsselskap.

Rett og slett? Ja, rett og slett. Når du får muligheten til å gjøre sustainability bærekraft for det selskapet, så trenger du ikke diskutere det. Ja, det gjør jeg. Det ble jo krevende, og alt er ikke veldig enkelt, så innenmellom tenkte jeg at jeg burde hatt et par avklaringer før jeg sa ja, men av og til vet man bare at dette skal jeg gjøre, leap of faith.

Og dette var rundt... Det er jo veldig kul, for den passerer man jo når man kjører fra... Vi har bodd i München, og kjører fra München til flyplassen, passerer man her igjennom, og hvis den er rød, da spiller Bayern München. Vi er villige til å dra dit, det kan jeg si med en gang.

Men jeg tenker, Lina, at dette var en tid som du beskriver, det var rundt 2020, var det du sa, ikke sant? Og da befant vi oss i en ganske spennende tid for, kall det bærekraft, ESG og finans. Fordi det var jo nok en år siden EUs taksonomi hadde begynt å bli meislet ut og sånn. Det begynte liksom å komme litt sånn bevegelser i retning. Det som vi senere har blitt kjent med som CSRD og alle de reguleringene der. Men det var jo en sånn, kanskje spesielt i perioden fra...

nå er jeg litt omtrentlig da, men fra sånn 2017-18 og inn mot 2021-22, så var jo den der liksom samtalen om finans sin rolle i det grønne skiftet, finans sin rolle i bærekraft, og da liksom ESG tok enda mer fart enn det hadde gjort. Akkurat det der må jo ha vært en spennende tid å komme

å komme inn i bærekraftsrollen for en virksomhet som står så mildt sagt med begge beina i tyngdepunkt av global finans. Ja, det var det jo. Jeg begynte å jobbe med dette i 2020, og gjorde den jobben i tre år før jeg flyttet tilbake til Norge. Og det var jo et megaboost eksternt, hvor...

bærekraft kom ekstremt høyt på agendaen med alle drivkrefter bak det. Det gjorde jo

min jobb lettere internt i Allianz, for jeg skulle jo få dette til i 63 land, jeg skulle få det til i forsikring, i fondsforvaltning og i investeringer, og jeg skulle også få det til, HR skulle gjøre det, IT skulle gjøre det, operations skulle gjøre det, reporting skulle gjøre det, communication skulle gjøre det, så alle sånne group functions skulle gjøre det, så det var jo en mega hjelp at det kom så høyt på agendaen eksternt.

Og i tillegg, som du kommenterte, Lars Jakob, så fikk jo også finansnæringen lyse veldig på seg

Særlig rundt klima. Fordi det finansnæringen gjør er at man allokerer jo kapital til virksomheter og til industrier. Og det forsikring gjør er at man allokerer jo risk takeover. Man gir forsikring slik at man tar over risken slik at bedrifter og personer kan vokse og ta risiko da.

Og den rollen finansbransjen fikk i debatten på det tidspunktet var veldig, veldig stor. Allians jobbet jo veldig tett med FN rundt å bygge opp finansbransjen.

en større forståelse og en større commitment i bransjen rundt at bransjen skulle ta et ansvar, og det var klima som var valgt. De andre temaene er også veldig, veldig viktige, men det var klima som var veldig, veldig høyt på agendaen. Så bransjen gikk jo sammen rundt å sette en del standarder, gjøre en del commitments, drive en del...

temaer sammen slik at man fikk akselerert dette med å allokere kapital til CO2-reduksjon transformasjoner

Så det var en veldig, veldig spennende tid, og det var en veldig positiv dynamikk med stakeholders, hvor man er jo en investor ofte, men det var jo mye dialoger med myndigheter, regulators, FN, NGOs og så videre, rundt hvordan bygger man dette økosystemet sammen.

Og det var virkelig spennende. Så er det klart at det har skjedd en del dynamikk senere som gjør at det er noen humper i veien og alt sånt nå, men den plattformen som ble lagt i de årene der er viktig for hvordan bransjen står sammen rundt det å bidra til den oppstillingen og transformasjonen og investere i grønne teknologier og alle disse temaene her.

Jeg synes det er spennende mange av disse tingene, og vi får ikke gått inn i alle dessverre, men dette med risiko, det å ta over risikoen for å skape vekst. Akkurat det bildet der har jeg ikke hørt eller ikke klart å plukke opp før nå. Og forsikringsbransjene som skal da stå sammen med private og virksomheter av alle slags arter, og så skal man...

ta den jobben. Jeg leste nå nettopp at det var flere og flere stater i USA hvor det ble vanskeligere og vanskeligere å få forsikring i det hele tatt på grunn av vær. Vi lever jo akkurat nå med pulsen oppe. Jeg kunne tenkt meg at hvis vi var forsikringsselskap og skal ta over risikoen til oljeselskap som skal få fraktet energi ut av bokta,

Som alle prater om å strede, som alle prater om i dag. Den rollen der, hvor viktig den er for business, men det å ta på seg denne risikoen i verden i dag, det kan ikke være en enkel jobb. Jeg husker jeg spørte president Obama når han var i Norge, jeg var så stolt jeg fikk lov til å stille et spørsmål. Da spurte jeg hva vi hadde gjort hvis det var presidenten en dag, og så bare lo han av det. Han hadde ikke gjort en dritt, han hadde kanskje fått hilst på noe av staffen sin, det var liksom det han hadde fått gjort.

og bretta noen laken omtrent, men hadde ikke fått gjort noen ting, det tar så lang tid. Hva får man gjort i en sånn jobb på tre år, i ditt tilfelle, eller en dag i det hele tatt? Dette her er ikke et spørsmål som du hører, men en invitasjon til refleksjon.

Ja, men vi kan jo gå litt inn på dette med å ta ved risiko. Og du har jo et veldig, veldig godt eksempel, og det er en del steder i verden som ikke kommer til å bli beboelige. Det er på grunn av

Det vi allerede har kreert av climate warming, så selv om vi nå klarer å lande på 1,5-2 grader, så er det en del steder som kommer til å få så mye uvær at det ikke blir beboelig. Og det er jo en veldig viktig diskusjon man må ha i samfunnet, og det er med myndighetene rundt hvordan skal man planlegge i et land hvor man skal bo og gjøre utbygginger og så videre.

Og så er det en del steder hvor man fortsatt må bo. Du nevnte Florida-området. I Australia er det også mange steder. Der sliter du jo veldig med bushfires. Det er jo eksotisk ord du havner med og hører om når du jobber globalt. Så Australia har også samme problematikk. Det du høyst sannsynlig vil se ...

det er at du ikke får forsikringsselskapene eller reassuranseselskapene, gjenforsikringsselskapene til å ta risikoen lenger, fordi de har ikke nok kapital til å ta smellen hvis den blir alt for stor. Da blir det jo diskusjonen om man må lage pulløsninger og at myndighetene rett og slett må gå inn

Og her er det jo veldig tett dialog med bransjene, med forsikringsselskapene og myndighetene rundt hvordan man skal løse dette.

klarer etter hvert å få ganske stor forståelse for hvor det kommer til å smelle. Da jeg ledet den globale skadeforsikringsvirksomheten i Allianz, så la vi et sånn gissgrid over hele verden. Vi hadde sånn 250 meters celler, som vi klarte å plotte rundt hele verden. Og i det så la vi inn, og dette var rett og slett fra forsikringsperspektivet, hvor er det du kommer til å få...

mye vind, hvor er det du kommer til å få landslides og jordskren, hvor er det... Haggler er et kjempeproblem, at det hagler mye, og hvis det står mye biler ute, så blir alle bilene ødelagt. Hvor er det du får branner, bushfires og så videre, som følger av climate warming. Så legger du sånne lag...

inn i dette griddet over hele verden, og så har du sånne fremoverskuende estimater på hva det blir, og så begynner du å se hvordan ser det ut om fem år, ti år, og så blir det ikke helt riktig, ikke sant? Og det er andre data enn de vi har, fordi de skadene har man ikke allerede hatt, så du må bruke andre data for å forstå dette.

Og der er det en dialog med myndighetene og med data providers og så videre rundt dette, med tanke på å gjøre en kontrollert transformasjon av hvordan man skal bo og så videre. Så det er et eksempel på hvordan man kan jobbe. Men så kan man jo gjøre mer ting her og nå. En ting jeg...

da jeg var bærekraftsjef i Allianz, var de i Allianz, vi forsikrer biler. Og electric vehicles er bedre CO2-messig enn dieselbiler og bensinbiler og så videre. Hva med at vi sier at vi skal gjøre det attraktivt for kundene å kjøpe electric vehicles gjennom forsikringen,

problemet mange steder i verden som vi ikke har i Norge, det er at du har ikke charging stations. Det er... Folk kjøper ikke bilene, fordi du har den der rekkeviddefrykten er veldig stor. Og da var diskusjonen, men vi er også en veldig stor investor. Hva med at vi da som investor...

bygger dette sammen med forsikring, og så sier vi at vi gjør en innsats på å forsikre elektrik og vekos, samtidig som invester så går vi i dialog da med, og da er det jo ikke government, så er det mer regionale, de kommunale fylkesmessige enhetene, hva de nå heter i Tyskland og Italia og Frankrike og så videre, rundt hvordan kan vi bidra til at det faktisk bygges charging stations. Så det er jo også å se totaliteten av hvordan man

som et selskapsmallians er, som har så mye ressurser, kan gå i dialog med de samfunnet vi opererer i for å drive en transformasjon. Dette er jo selvsagt ikke bygget på en dag, men har du klart å få tatt en beslutning, da må de andre levere. Det er et eksempel på hvordan man kan jobbe.

Her er et veldig interessant spenn i det som du snakket om her, Line, fordi du begynte med forsikring som nærmest en tjenesteleverandør som er bygd rundt personer og virksomheter som

som er eksponert for risiko av ulike art, og som nær sagt må ha, ja, dette flotte ordet, for det er jo flotte ord egentlig, en forsikring. De må forsikres om at det er trygt å kjøpe denne bilen, det er trygt å kjøpe dette huset, det er trygt å investere denne fabrikken, eller hva det en måte er. Så er det på en måte en veldig sann, og du var inne på dette purpose-perspektivet på det, og som er liksom

Du klarer ikke å skille det der fra forsikringsbransjen. Det er kjæren i det som den bransjen driver med. Og så på den andre siden, så er forsikringsbransjen selvfølgelig knallhard finans, som du også er inne på nå. Det er risikovurderinger og knallhard kvantitativ kartlegging av alle mulige faktorer som kan påvirke

dinne verden som en skal forsikre. Og det der minner jo meg litt sånn fjernet om nå lever vi i en dobbeltvesentlighetsverden vi som er opptatt av bærekraft og der har du den samme dobbeltheten med påvirkningsvesentligheten på den ene siden. Hvordan er det

virksomheten påvirker av samfunnet og miljøet, og den andre finansielle vesentligheten, hvordan er det en virksomhet påvirkes av disse faktorene der ute. Og jeg vil tro at i rolle av de som bærekraftsdirektør i Allians, at den der dobbeltheten, du skal på et vis, altså alle bærekraftsdirektører skal jo det, men det må bli sånn

veldig tydelig i en så finanstung virkelighet hvor det likevel er disse sårbare aktørene, enten det er personer, husholdninger, bedrifter eller hva det måtte være, i kjæren. Og så vet jeg at du brenner for stakeholder management-delen av den jobben, ikke sant? Og den er jo en stor del av nettopp din ivaretagelsen av disse mennesker, virksomhetene og så videre. Kanskje du tar oss litt mer inn i den der

dobbelheten der, og ikke at det er et motsetningsforhold, god dobbelvesentlighetsjobbing, den er jo nettopp prøvd å forene disse to, akkurat som du sa med bærekraft og business også. Men kanskje du tas litt med inn i den jobben, og hvordan du tildarmer deg det på Iris og Åla i Allians? Den dobbelheten,

Hvordan man som selskap påvirker, og hvordan omgivelsene påvirker en tilbake. For det første er det en ganske nyttig eksersis å gjøre for et selskap. Man lærer ganske mye av å gjøre det. Det blir hjernen din litt annerledes enn det man har gjort. Når du får med en større organisasjon på å gjøre det, så er det mye læring i det. Det

Vi er tilbake til B&B, business og bærekraft. Man må levere på targets i forhold til det man har guidet til investorene, at man skal levere resultater. Så innenfor totaliteten av det du har av muligheter i balansen, å gjøre business på den gamle måten, og

mer og mer av de mulighetene som bærekraft ligger, så må du lete etter de områdene hvor det er stor impact av å addere bærekraft inn i businessmodellen din, slik at du kreerer vekst eller kreerer større lønnsomhet. Og

Det jeg oppdaget i den fasen hvor jeg var bærekraftsansvarlig i Allians, det var at det var mye myter ut og gikk rundt at bærekraft ødelegger lønnsomhet. Så det var ganske viktig å få opp de litt mer konkrete eksemplene på at det gjør det ikke. Et eksempel er, nå tar jeg forsikring, for det er der jeg har min business bakgrunn, er skadeoppgjørende i forsikring.

Nå skal vi ta bil, for dem er det mange av, og det er masse data og alt sånt. Hvis man reparerer en bil,

eller en del, i stedet for å bytte den etter en krasj eller noe sånt, så er det for det første billigere. Det er alltid billigere, nesten alltid billigere å reparere enn å bytte delen. Og CO2-emissions er mye lavere på reparasjon kontra å bytte delen. Et veldig konkret eksempel på at dette er bra for forsikringsselskapene. Det er også veldig bra for kundene, fordi

Når det er billigere å gjøre opp skadeoppgjøret, så faller prisen til kundene. Det er en fordeling mellom at du gir til eier og kunder, men da faller prisen til kundene.

Men da går du inn i den litt større stakeholder-diskusjonen, og det er bilbransjen, for bilbransjen tjener jo pengene på delene. Og forsikringsselskapene og bilbransjene er jo i et økosystem, så da må man inn i en større diskusjon med de, rundt hvordan ser den transformasjonen ut, slik at man i fellesskap går i den retningen og reparerer mer. Et eksempel er,

Dette bruker jeg ofte, dette eksempelet, og det er at hvis man reparerer en sånn moderne lykt på en bil, og de lyktene har mye greier, så det er ganske dyrt, så er det jo da billigere å reparere enn å bytte den, men da er det 90% reduksjon av CO2-emissions, slik jeg husker tallet. Det er sånn roughly right, så det er et eksempel.

Så det er den ene biten hvor du får det litt større stakeholder management, at du har partner og man er i et økosystem. Et annet eksempel for å knekke de her mytene rundt at bærekraft ødelegger lønnsomhet, og dette gjorde vi i Allians, da gjorde vi en ganske stor jobb med å se på i forskjellige industrier som vi...

enten investerer i som en investor eller forsikrer så så vi på hvordan vil de forskjellige industrien energy da, som du nevnte eller transportation eller

real estate, hvordan vil disse endre seg? For de driver også sin agenda rundt bærekraft og endring. Og vi så jo at det kom til å bli veldig stor vekst i nye type teknologier, nye, mer klimavennlige, og i og for seg også socialvennlige løsninger, og at de gamle vil gå ned. Og den, når du ser de tallene, og hvordan

det der vil se ut, så trigger jo det organisasjonen at vi må bli skikkelig flinke på å forstå hvilke av de grønne energyløsningene er det vi skal investere i, hvilke er det som vi vil vinne, og hvilke av de grønne energyløsningene er det vi skal forsikre. Fordi det er ikke alt som flyr av det grønne man gjør, da bruker jeg det grønne eksempelet igjen. Da går det tilbake til at da må man ansette noen ingeniører

som kan den type teknologi som det grønne skiftet innebærer. Du må ansette de i underwriting-teamet ditt i forsikring, og du bør også ha noen connections inn i de investment-teamene som sitter og vurderer hvilke av windparks skal vi investere i, og så videre. Så her ser man hvordan disse tingene henger sammen. Og så har det jo vært litt slik at

En del av de investeringene i det grønne skiftet, alt har ikke flytt, og det er ganske naturlig når du er i en transformasjon. Det er ikke alle teknologier som ...

som du lykkes med, og det ser man jo som investor og forsikringsgiver og så videre. Og da handler man jo inn i disse dilemmaene på lederskap, at du ikke må la pendelen svinge for mye, for at det gjør vi. Nei, jo, vi tapte penger på noe, da gjør vi det ikke. Og da er det å gå inn der og være rolig og skjønne hvordan manøvrerer du gjennom det terrenget. For det er jo rollen man skal ha som en

Som en contributor inn i den totale omstillingen med å styre kapital og forsikring.

Dette her, for den tekniske delen, ingeniørdelen, analysen, den der griden som du forteller med 250 meters område rundt i verden, ikke sant? Og så skal dette gjøres i hele verden. En ting er intern til organisasjonen, sikkert vanskelig nok til å få forståelse, men så skal du ta med dette her til stakeholder rundt i hele verden. Hvordan formidles, hvordan fortelles disse historiene, både intern til en så stor virksomhet, men også opp?

opp imot kunder i veldig, veldig ulike deler av verden med ulike verdensbilder? Det er et godt spørsmål, og jeg kan begynne med å svare litt overordnet i forhold til ledelse. Vi har jo gjort ledelse globalt i en organisasjon som da var i 63 land, sikkert er det fortsatt,

Og det viktige, det er å få på plass et purpose, hvorfor gjør vi dette? Den kom ganske enkelt til meg, litt flaks med eksternt, at det kom så sinnssykt høyt på agendaen eksternt. Så internt i organisasjonen var det en mega motivasjon og boost og purpose og så videre rundt why.

Og så nummer to, så må du da komme til hva skal vi gjøre? Du får ikke gjort alt på en gang. Det var jo litt tilbake til Obama. Hva fikk Obama gjort på en dag? Og så må du bli enig på tvers av organisasjonen rundt å sette noen prioriteter. Det tar noen måneder. Men så er det jo hvordan setter man det opp for at du faktisk får implementert de tingene du har bestemt deg for å gjøre? Og hvordan setter man det opp?

også for å få tatt beslutningen at man skal gjøre noe annet. Og

Nå refererer jeg til et stort globalt konsern som Allianz er, og jeg hadde allerede gjort dette på skadeforsikring, så jeg hadde litt erfaring med hvordan du må gjøre det. Ledelsesmessig må du bruke de verktøyene som er de verktøyene som det kulturelt sett fungerer i den organisasjonen du er i. Og det er ikke én løsning på dette. Men det...

Vi gjorde i Allians var at vi etablerte en sustainability board under konsernledelsen. Konsernledelsen hadde ti medlemmer, og sju av dem satt i sustainability board. Men vi etablerte et sustainability board under konsernledelsen,

Så det møttes hvertfall fire ganger i året, cirka en halv dag, for du får ikke tid nok på konsernlederagendaen. Så da var det et eget bord som drev dette, og da hadde du syv konsernledere, og Head of Communication, Head of Investment Relations satt der, Head of HR satt der, Head of Compliance satt der. Så da...

får du den dynamikken at de ned i sine... Head of skadeforsikring satt der, Head of Asset Management satt der, Head of Investment satt der, og sånt. Da får du dynamikken at de driver dette ned i sine enheter, og er en driver der. Det ble nesten litt sånn at det ble en konkurranse blant disse konsernlederne rundt å være best på sustainability. Så det var et sånn...

overordnet grep. Det andre vi gjorde var at vi da etablerte i landene at det var en ansvarlig, for landene har også en ledegruppe, en ansvarlig i ledegruppen for bærekraft, som da ble et sånn virtuelt kollegium som jeg interaktet med, med mitt team da, naturlig nok, for å drive

for å drive temaene ut mot landene også. Så det var en måte å sette det opp på. Og så det tredje var at jeg også jobbet mot skadeforsikringsområdet. Jeg kjente jo veldig godt det, for det hadde jeg jo ledet før. Så det var veldig enkelt. Men jeg jobbet mot innestmentområdet, jeg jobbet mot HR-team og så videre. At de også satte det opp og drev det. Head of HR drev

For det er ikke bare klima, det er jo human rights, det er inclusion, det er belonging, det er diversity og alt sånt. Så Head of HR drev det vi da ble enige om og tok beslutninger på var gruppens strategi og det gruppen skulle gjøre ut i alle landene gjennom HR-sjefen i landet. Så det var dynamikken. I tillegg så hadde vi et veldig...

aktivt kommunikasjonsprogram. Vi hadde mye sånne virtuelle webinars og så videre for medarbeidere generelt sett, og brukte også våre interne kommunikasjonskanaler stert. Så dette var det interne. Så har du det eksterne, og i det eksterne så

Der må du være forsiktig, fordi du kan godt være veldig ambisjøs og ha store ønsker og bruke store ord internt, men når du går eksternt, så har du greenwashing-risikoen, og du har sustainability-washing-risikoen, reputation-risikoen. Og

Så den biten måtte vi virkelig få på plass en god govlens rundt, slik at vi ikke sa eksternt det som var ambisjonene våre internt, men at vi sa eksternt, dette kommitter vi oss til, dette skal vi gjøre, og dette har vi gjort. Så det var en viktig bit der. Men samtidig så hadde vi jo veldig,

mye interaksjon. Vi jobbet jo tett med under FN så jobbet vi jo tett med våre peers da rundt å drive og bygge ting. Vi hadde veldig tett dialog med NGO-ene. Vi hadde en gang i året vår CEO brukte en halv dag og satt seg ned med de viktigste NGO's, human rights, klimaaktivister og alt sånt nå, og hadde en tett dialog med de rundt hva er det vi

faktisk har besluttet hva er det vi gjør, og de vil jo veldig ofte at vi skal gjøre mer eller noen andre ting, og vi hadde en dialog rundt hvorfor vi ikke gjorde det, noen ganger korrigerte vi, fordi de hadde veldig god innspill. Så det er jo egentlig vanlig å snakke med folk, forklare, transparans, ha dialog, høre på hverandre, bli enige, ta beslutninger, deretter følge opp hva går bra, hva går dårlig, hvis det går dårlig, gjør noen korreksjoner, så er det bare back on track da. I tillegg, siste kommentar.

så etablerte styret i Allians under styret en sustainability-komite. Og det var veldig bra forhold.

Og leder av sustainability-komiteen ble en dansk kvinne som heter Stine Bosse. Hun satt i styrealiansen. Hun var tidligere CEO for Trygg i Danmark. Så hun ble leder av komiteen, men styreformann satt der, og så to employee representatives og to andre eksterne medlemmer. Men Stine sa, det var veldig morsomt, da vi etablerte den komiteen, så sa hun vanligvis så gjør et styre 80 prosent sånn

kontrolling, oppfølging og 20% strategiutvikling. Men jeg tror at rundt bærekraftstema, fordi det var så nytt, så kommer denne komiteen til å bruke 80% og bidra til strategiutvikling og 20% oppfølging.

Og det ble rett, og det var litt krevende når styret var så tett operativt inne i dialogen. Den ble veldig bra, men det var et år hvor det var litt, oh, for det er svært. Så dette var noen kommentarer til etter spørsmålet. Det er jo så ekstremt interessant i denne her

alt dette er interessant. Denne governance-delen som du beskriver, hvordan dere jobber med det, hvordan organisere for bærekraft i et lederteam på tvers av så store og forskjellige menneskene med en koblet område. Det er virkelig en utrolig interessant side ved dette. Hva er det du vil dra det litt derfra mot

litt sånn tida vi er i nå da, fordi den perioden du beskriver her er jo var jo en sånn ekstrem modningsreise for bærekraft og ESG, ikke sant? Selv sagt i store virksomheter som Allians, men også i mindre virksomheter som ikke har samme type muskler til å til å jobbe med det på en såkalt gjennomført måte. Også i årene som har gått da,

Så har jo det vært en regulativ storm av en annen verden. Og så er det mange som opplever at det er litt motvind nå, post-omnibus og sånn. Jeg personlig tilhører ikke den gjengen. Men det har jo vært litt kraft og motkraft og alt det der rundt, alt det regulatoriske, som også har fått konsekvenser for hvilke typer oppgaver bærekraftsdirektørene får i fanget.

mer og mer rapportering og så videre. Hvilke type folk som dermed blir ansatt i bærekraftsteamet for å gjøre hvilke type oppgaver, apropos din sånn fra why til what. Og så kanskje nå befinner vi oss litt i en sånn der frigjørende periode

hvor kanskje noe av den der trøkken som er så veldig rapporteringstung løser litt opp og dermed frigjør for andre innganger. Kanskje du gir oss din take på bærekraftig business i 2026? Hvor står vi her nå etter alt dette som er skjedd regulatorisk, og alle disse parallelt med denne kallte modningsreisen, som det som du forteller om her, og profesjonaliseringsreisen til bærekraftsfeltet?

Da kan jeg begynne med

hvor man skulle gjøre første CSRD-rapportering, da satt jeg i styret i Fremtidens Forsikring, det var jeg ikke lenger, for nå sitter jeg i Storebrand, men jeg satt i styret der i to år, og så ledet jeg Audit og Risk Committee. Og det var jo da under Audit Committee at man skulle rapportere på CSRD for første gang, og jeg hadde jo bærekraftserfaring, så jeg jobbet jo tett med bærekraftsteamet,

men i og for seg også med CFO-teamet, fordi da var det jo over på at dette var offentlig rapportering, som CFO også var ansvarlig for. Men styret skulle jo da for første gang

underskrive veldig formelt på CSRD-rapporteringen. Og det ble mye dynamikk mellom styret og organisasjonen og bærekraftsteamet, fordi da gikk det jo litt skarpt. Og sånn tror jeg nesten alle styrer hadde det på det tidspunktet. Det gikk litt skarpt på at du ikke kan ha disse

Du kan ikke ta disse in-house, langsiktige visjonene dine ut som commitments i bærekraftsrapporteringen. Men det ble en veldig, veldig bra dynamikk, for da var styret, og styret i fremtiden har jo DNB inne,

Sparbank 1 inne, EIKA inne og LO inne. Så det er veldig kompetente, dyktige mennesker som sitter i styret. Og som ga sine innspill også, men så blir jo da organisasjonen og bærekraftsteamet litt sånn

Ja, men det var ikke helt sånn vi hadde det og sånt. Så min jobb ble litt da. Ok, det sier styret. Dette er den strategien som lå der. Og så i audit-komitee hvor det satt en representant fra DNB og fra Sparebank 1. Og jeg ledet den fordi de ville gjerne ha en independent som leder audit-komitee. Så vi hadde ekstra møter og så videre og tok liksom de...

styre innspillene til administrasjonsinnspill og fikk en manøvrer. Det ble en olje i systemet å manøvrere den dynamikken til vi fikk tatt en beslutning rundt CSID-rapporteringen det første året. Det man ser nå er at flere og flere selskaper

legger rapporteringen av bærekraft tett opp til CFO-teamet. Jeg synes det er riktig, fordi det er de som har kompetansen på at data er riktig, at dataprosessen er raske nok, at det blir en del av hvordan man gjør financial reporting, at man profesjonaliserer non-financial reporting på samme måte.

Og de aller fleste organisasjoner sliter med datatilgang og datakvalitet på bærekraftsrapporteringen. Og sånn er det bare fordi man er i en fase nå hvor dette bygges opp, og man bygger historie, og man investerer mer i dataene. Men da får du litt dynamikk fordi bærekraft har ofte vært et større tilgang.

til mer lene for seg selv og så videre. Men jeg tenker jo at bærekraft i seg selv er jo ikke en funksjon. Bærekraft er et element alle i en organisasjon skal gjøre. KR skal gjøre det, operations skal gjøre det, rapportering skal gjøre det, communication skal gjøre det, businessen skal gjøre det. Og det er jo...

Det er jo da hvor du ser at bærekraftsteamene endrer litt fasong da, internt i organisasjonen, etter hvert som bærekraftsteamet har klart å få løftet de andre funksjonene til å drive det selv. Så det var en kommentar rundt det spørsmålet. Så har man...

så har man jo ISG-backlashen som kommer nå. Og jeg sitter i tre børsnoterte styrer som da har en større... Styrene har et ganske stort ansvar for strategien på bærekraft og rapporteringen som har blitt gjort. Jeg sitter i Storbrann, KBC Bank, som er en belgisk-europeisk bank, og Valene Svill-Elmsen. Og

Og i disse styrene så diskuteres dilemmaene som nå oppstår med ESG-backlashen. Og nå har jeg blitt spurt om å gå inn i disse styrene, fordi det er organisasjoner som setter bærekraft veldig høyt på agendaen. Og jeg har sagt ja til det, fordi det er organisasjoner som setter bærekraft veldig høyt på agendaen. Og jeg synes det er veldig fint at man er...

ærlig i styret på at her får man dilemmaer rundt businessen opp mot det man tidligere har sagt man skal gjøre og gjør på bærekraft. Og de dilemmaene diskuteres i disse tre styrene.

Samme dilemmaer egentlig, og det er jo mye forholdet til USA. Man har amerikanske investorer, eller man har amerikanske partnerskap, eller amerikanske kunder, og i USA så er det jo en del dynamikk nå som gjør at en del av de tingene man gjorde i Europa ikke ses så positivt på.

Disse tingene diskuteres, men det som er interessant er at konklusjonene kan bli forskjellige i disse tre selskapene, rundt diskusjonene, rundt de samme dilemmaene, fordi selskapene har forskjellig business-strategi, selskapene har forskjellig kultur, selskapene har også forskjellig globalt footprint,

footprint og så videre. Og det er jo for meg en læring nå, og det er at det er ikke en løsning på ting. Du må finne veien gjennom, så vet vi at det blir nye dilemmaer, og det blir andre problemer og alt sånt. Men det er det som er ledelse. Hvis alt bare er åpenbart, ja, nei, ja, nei, ja, nei, det kan du delegere, men ledelse er å håndtere disse dilemmaene. Og et eksempel nå, det er i Valenius Vilhelmsen, hvor jeg sitter i styret,

Valenius Wilhelmsen har satt seg et mål om å redusere... Valenius Wilhelmsen er verdens største skippingsselskap som skipper skipper.

Roll on, roll off, det vil da si biler og ting som du kan rulle på båten og rulle av båten. Og de skipper veldig mye biler da. Men også sånn high and heavy og diverse ting. Men de har satt et mål, det selskapet, om å redusere CO2-emissjon per bil som har blitt skippet.

så kommer Trump med tariffene som innebærer at det går veldig mye skip med biler alt over England, ut av Korea ut av Kina til resten av verden men det går langt mindre biler på grunn av disse tariffene ut av USA og ut av Europa tilbake igjen det vil da si at totaliteten av kilometer seilet med to

tomme båter er, eller ikke fulle båter er mye større, derfor så når du ikke det målet du har satt deg. Men det betyr jo ikke at du skal gi opp det i 2030, 2040, 2050. Men det er situasjonen akkurat nå. Og der må jeg også si at ledelsen i Valenes-Villelmsen og

bærekraftsteamet er veldig robuste på at vi holder de målene vi har satt. Dette skal vi forsøke å få til. Og man kan jo gjøre ting på skip da, man kan jo seile litt saktere. Det reduserer CO2-misj... Dette har jeg lært, det kunne jeg ikke før jeg gikk inn i Syrien. Og de bytter jo mer og mer til båter og motorer, hvor du kan ha mer...

mer grønn fjul som gjør forskjellige ting i shippingverdenen som kan gjøre andre ting også for å redusere CO2-emissjonen per bil seilet, selv om båten ikke er like full som før. Og plutselig så blir båtene like full som før og så er du back on track. Musikk

Du fortalte i start at i 2020 fikk en ordentlig vind som hjelper mye på bærekraftsarbeidet på den tiden der. Det blåser jo en annen vind om dagen nå som bestefar sitter og har lagd tre nettsider og sitter og programmerer i klod før han har tatt eftertalskaffen sin. Så vi lever jo i en tid hvor det er en annen vind som blåser. Hvordan merker dere at dette her i disse selskapene styrer generelt inn i bærekraft?

AI-vinden blåser jo veldig. Bærekraftstema egner seg jo egentlig veldig godt til å bruke ny teknologi, fordi det er så mye som ikke er gjort enda. Et eksempel var jo...

litt tilbake til Allianz som opererte i 60-tallene, er helt umulig når du sitter og styrer dette globalt og vet hva alle landene gjør. Men det er klart at hvis du setter AI og litt mer generativ language models på AI, så kan du forstå mye mer av hva som skjer i de forskjellige landene, og du får en større idé om har man en reputational risk her eller ikke, og så videre. Så det er jo et eksempel. Det andre er data.

område du kan jo nesten kalle bærekraft det non-financial området i et selskap og på financials så har man veldig god kontroll på tallene og man har masse tiår med historie på tallene på non-financials har du ikke det å sette AI på å få god datatilgang og god datakvalitet er også en mulighet det man ser

er at dette kommer med en kostnad. De dataene koster penger. Om du må kjøpe de. Det man også ser i backlashen, det er jo at mange av data providers som finansbransjen bruker, finansbruker MSCI og diverse data providers, de amerikanske data providers,

ligger nok nå litt under et press for å ikke gi så mye bærekraftsinformasjon som de har gitt tidligere. Og det er en utfordring for finansbransjen som et eksempel, som trenger de datene for å vurdere de selskapene man investerer i og de selskapene man forsikrer, hvordan ...

står det til med human rights, hvordan står det til med klima og naturfutprint og så videre. Og du har jo også hele temaet rundt natur som kommer nå. Vann og vannkvalitet og vanntilgang i verden kommer høyt på agendaen. Og her er det masse muligheter med AI, og det er jo da å finne veien videre da, som de enkelte

industrien og enkelte bedriftene må gjøre, og jeg tror jo her på å gjøre samarbeid. Mange bedrifter trenger jo den samme forståelsen og læringen og data tilgang. Jeg har lyst til å avslutningsvis, Line, stille deg to spørsmål. Nå som du er incoming, executive in residence, jeg har lyst til å kutte incoming. Du er executive in residence her hos oss på NOH, og jeg og Sveinung, vi møter

jo, ja vi møter mye folk vi, men grovt sett i vår undervisnings hverdag da, så møter vi to grupper. Vi har en gjeng med typisk siste eller neste siste års masterstudenter som er på vei ut i arbeidslivet som tar det store masterkurset vårt Sustainable Business Model som hundrevis av studenter tar i løpet av et år. Og så har vi et lite...

Vi har et eksekutivprogram som er på størrelse med andre eksekutivprogram. Så det er jo små grupper, 25 stykker typisk. Og som nå har fått nytt navn fra meg i år, strategisk bærekraft og beredskap. Og jeg har lyst til å utfordre deg på, når jeg har sagt overfor begge disse grupperne. Der er det mange studenter. Den første gruppa, det er unge, har ikke vært i arbeidslivet før og skal ut. Det andre, det er ledere som driver videre utenfor seg. Og typisk har jeg lyst til å få en litt annen retning og selvfølgelig fart.

på karrieren sin. Og fellesforholdet, det er jo typisk at de tiltrekkes av disse kursene eller disse eksekutivprogrammene fordi de har lyst til å lage, kall det bedre business da, to andre B-ord. Bedre business i stort. Hva vil for det første være ditt råd til disse 4-25-åringene? Skal en fortsatt satse på bærekraft her i livet, og i så fall hvordan?

Og det andre spørsmålet er jo da når du, for vi kommer til å finne en måte å lure deg inn til våre eksekutivstudenter på noen av de vi har, når vi har fått lillefingeren din skal vi dra deg inn til den der gjengen der. Og hva er da budskapet til disse voksne lederne som er lyst til å bidra i denne retningen her?

Til de yngre som er på vei inn i arbeidslivet, så vil jeg absolutt si at det å forsøke

fortsette å tenke at man skal jobbe linket til bærekraft er riktig hvis man kjenner at det resonerer med det menneske man er og det man ønsker å bidra med gjennom den jobben man gjør ut i samfunnet så vil jeg absolutt anbefale det

Da jeg ble bærekraftsjef i Allians, så var det et lite team der fra før. Det var ganske mye unge mennesker, og det var ganske mye mennesker som hadde en eller annen form for bærekraftsutdannelse. Det rådet jeg ga til alle de, det var å få deg business-erfaring også. Det vil bli vanskelig,

å lykkes i Allians, som er en business-organisasjon, å lykkes med bare teoretisk bærekraftserfaring, fordi det skal så inn i businessen. Og jeg hjalp de ut av mitt team, sånn at de kom inn i skadeoppgjøret i motorteamet, og jeg hjalp de så de fikk en

jobbinvesteringsteam og alt sånt nå. For det er jo slik som Allianse gjør da. Det er så stort. Men jeg absolutt støtter det. Og du vil se internt i mange av de organisasjonene som virkelig har en god lang historie på bærekraft at de holder strategien internt. Man må bare være litt forsiktig med hvordan man snakker om det eksternt.

Så dette er et råd der.

Og så bare rast før jeg går til de rådene til de lederne som er litt lengre i karrieren. Hvis jeg kan få bare gi en kommentar, for nå snakker vi om unge mennesker og inclusion og alt dette. For dette med inclusion er også veldig viktig. Men jeg tror også det er ganske viktig å tenke rundt bærekraft. Dette er en liten ditur rundt bærekraft, rundt...

Den eldre generasjonen og inkludering, dette er mer S-en i samfunnet. Hvis jeg gir et eksempel her, min far blir 90 år i år. Han elsker å kjøre bobil. Jeg har vokst opp i campingvogn når han har gått over til bobil, og han sitter og planlegger bobilturene sine denne sommeren. Og dette er helt supert. Han er ikke digital.

så han klarer jo ikke å parkere bilen, fordi det er en app, så han er jo helt oppgitt, for han får ikke betalt. Hans samboer, som er ti år yngre, åtte år yngre, hun er veldig digital, så de er veldig komplementære, men det jeg også vil si til disse unge menneskene som kommer inn, og det er med denne inkluderingen i samfunnet, ha på agendaen også

Det var en bestefarkommentar her tidligere. Ha på agendaen også at det er en eldre generasjon som skal være med i samfunnet med alle de, og dette er under en social inclusion, bidra til at de eldre som ikke er så digitale, dette er et eksempel, er inkludert. For dette har noe med belonging og alt sånt å gjøre. Så det var en liten ditur. Så er jeg da over til rådene til de lederne.

Og det spiller egentlig ingen rolle. Du trenger ikke være sånn egentlig bærekraftsutdannet, men leder generelt sett. Get it into the business.

Det er der du får impact. Tenk at alle skal gjøre bærekraft internt i organisasjonen, men også de partnere du jobber med eksternt. Ikke tenk at det er en funksjon som gjør det. Alle skal gjøre bærekraft. Det var det første jeg sa i alle møter jeg hadde internt i Allians. Alle skal gjøre bærekraft i Allians. Det er nummer to.

Og nummer tre, ledelse er dilemmaer. Det blir backlashes. Akkurat nå har vi den backlashen vi har rundt ESG fra USA, som må håndteres, og det kommer andre. Det må du dele med, det må du løse og finne veien gjennom. Det er mine tre råd. Tusen, tusen takk, Line. Dette her har vært en time som har gått

fryktelig fort, og vi kunne ha brukt mange og flere timer og gravd oss ned dette her. Vi kommer til å invitere deg tilbake. Vi er jo kjempeglade for at du har kommet til oss på NHH, og at noen i dette systemet har funnet ut at sånne type stillinger, det er en god idé.

Så tusen takk for at du kom hit til oss og ville diskutere bærekraft og business og bærekraftig business i alle valører sammen med oss. Og igjen, velkommen til NHH, og vi gleder oss til å plukke opp igjen tråden med deg senere, på håpentlig vis mer enn en gang.

Tusen takk. Du har hørt på Bærekraftseventyr med Jørgensen og Pedersen. Send deg post til eventyrkrøllalfa jørgensenpedersen.no for å stille spørsmål eller komme med forslag til tema for fremtidige episoder. Og besøk jørgensenpedersen.no for mer informasjon om dine podcast-serier. Derfra kan du også fortsette