‹ Tilbake til podkaster ‹ Bærekraftseventyr med Jørgensen & Pedersen

6/6/2022

#JP059: CEOens rolle i bærekraftig business med Georg Wernicke fra HEC Paris

I denne episoden av Bærekraftseventyr intervjuer Sveinung og Lars Jakob Georg Wernicke, en forsker fra HEC Paris, om CEOens rolle i bærekraftig business. De diskuterer CEOens innflytelse på selskapets bærekraftighetsprestasjoner, CEO-aktivisme og CEOens alder og bakgrunn. Wernicke fremhever at CEOer har betydelig innflytelse, men at det er viktig å vurdere omgivelsene og systemet de opererer i. Han diskuterer også utfordringer med å måle CEO-effekten og fremhever at CEO-aktivisme er et komplekst tema med både potensielle fordeler og ulemper.

00:00

I denne episoden diskuteres CEO-ers rolle i bærekraftig forretningspraksis med Georg Warnicke fra HEC Paris.

26:52

En CEO kan forandre matproduksjonen og lovstrukturen i selskaper, men det krever samarbeid fra alle ledere.

30:30

CEO-aktivisme handler om ledere som offentlig tar stilling til sosiale og politiske spørsmål, påvirker ansattes motivasjon og forbrukeratferd.

39:50

Debatten dreier seg om CEO-aktivisme, kjøpaktivisme og demokratisk ansvar i møte med økende polarisering og innholdsregulering.

47:43

Generasjonelle forskjeller påvirker CEO-ers prioriteringer og hvordan yngre og eldre ledere håndterer samfunnsmessige spørsmål.

Transkript

Nevnt i episoden

HEC Paris

En handelshøyskole i Paris hvor Georg Wernicke jobber.

Adventures in Sustainable Business

En engelsk podcast-serie som Bærekraftseventyr reposter.

Nancy Bakken

En person som Sveinung og Lars Jakob intervjuet i en tidligere episode.

Georg Warnicke

En assistentprofessor i strategi- og business policy-departementet ved HEC Paris.

ESG

Environmental, Social and Governance, et sett med kriterier som brukes for å vurdere bærekraften til en bedrift.

Alliance for Research on Corporate Sustainability (ARCS)

En organisasjon som holder en årlig konferanse om bærekraftig business.

University of North Carolina

Et universitet i USA hvor ARCS-konferansen ble holdt.

Danone

En stor matvareprodusent i Europa.

Immanuel Faber

En tidligere CEO for Danone.

Black Lives Matter

En sosial bevegelse som tar til orde for rasemessig rettferdighet.

Joe Rogan

En podcast-vert som har vært i kontrovers for å spre misinformasjon om COVID-19.

Neil Young

En musiker som ba Spotify fjerne musikken sin på grunn av Joe Rogans podcast.

Spotify

En musikkstreamingplattform.

Daniel Ek

CEO for Spotify.

Facebook

En sosial medieplattform.

YouTube

En videoplattform.

Diego Maradona

En tidligere fotballspiller som ble nevnt som et eksempel på en person som Lars Jakob liker.

Romario

En tidligere fotballspiller som ble nevnt som et eksempel på en person som Lars Jakob liker.

Ronaldinho

En tidligere fotballspiller som ble nevnt som et eksempel på en person som Lars Jakob liker.

Zinedine Zidane

En tidligere fotballspiller som ble nevnt som et eksempel på en person som Lars Jakob liker.

Forest Green Rovers

En fotballklubb som er kjent for sin bærekraftighetsinnsats.

B Corp

En sertifisering som tildeles bedrifter som oppfyller visse bærekraftsstandarder.

Walmart

En stor amerikansk detaljhandelkjede.

Management Science

Et fagtidsskrift som publiserte et eksperiment om CEO-aktivisme og jobbmotivasjon.

Millennials

En generasjon som ble født mellom tidlig 1980-tallet og tidlig 2000-tallet.

University of Groningen

Et universitet i Nederland som har forsket på CEO-aktivisme.

Twitter

En sosial medieplattform.

Deltakere

Host

Sveinung

Host

Lars Jakob

Guest

Georg Warnicke

Lignende

Laster

Du hører på bærekraftseventyr med Jørgensen og Pedersen. Bli med på eventyrlig jakt på bærekraftig business. Ok.

I denne spesialepisoden av Bærekrafts-eventyr, Sveinung, så skal vi igjen reposte en samtale fra den engelske podcast-serien vår, Adventures in Sustainable Business. Det gjorde vi jo for første gang for noen uker siden, da vi snakket med Nancy Bakken om ubærekraftige forretningsmodeller. Og vi har fått så mange positive tilbakemeldinger fra lyttere som likte det, at vi har valgt å gjøre det en gang til.

Og denne gangen er episoden en samtale, også denne gangen da på engelsk, med Georg Warnicke fra HEC Paris om roller til CEO'en i bærekraftig business.

Jeg vet du er fryktelig god i fransk, Lars Jakob, men hva er det som gjemmer seg bak dette her? HEC? Det står, det er jo en forkortelse for Haugere utdanning i kommersielle fag eller i økonomi. Så HEC, som det skrives for oss dødele som ikke tok fransk på videregående. Og dette her er jo en etikett.

etablert forsker, Lars Jakob, men det er en ung forsker, og han forsker på CEO-ene, altså administrerende direktørs rolle i bærekraftig business, og ikke bare administrerende direktør, CEO, men også styre, og hvilken rolle styre har, men også da breier ut

interessentene, altså dette samspillet mellom organisasjonen, dens ledelse og alle disse interessentene som er rundt. Og i samtalen med Georg her så går vi inn i kjernen av dette litt vanskelig begrepet governance, altså corporate governance. Ja, dette er jo gen i ESG på en vis, og det er jo det Georg forsker på. Han er jo forsker på en rekke spennende temaer innenfor dette her, alt fra hvorvidt

at CEO-er med militær bakgrunn er mer eller mindre tilbøyelige til å drive med finansielt snusk. Vi har, hvorvidt CEO-er kan fungere som kalde sosio-politiske aktører, være ute og mene noe om pågående sosial- og miljømessige problemstillinger, om de burde gjøre det, og hva effekten av det er. Og ikke minst noe av det som han har sett aller mest på, hvor viktig er CEO-en for politikken?

Hva er det bærekraftsprestasjonene til bedriften? Og alle disse tingene her kommer vi jo inn på i samtalen med Georg. Husk, jeg traff han første gang for noen år siden på en konferanse i det som kalles ARCS, altså Alliance for Research on Corporate Sustainability. Den årlige konferansen deres, den ble da holdt på University of North Carolina. Det er da handelsøskolen der borte.

og kom i prat med han og hørte om forskningen hans, og hørte også disse studiene som vi også kommer inn på i denne episoden, om de CEO-stammer militær bakgrunn, om de er annerledes enn de som ikke har det, om CEO som har sin førsteføtte som datter eller sønn, om det har noe effekt på dette her, og alle de ulike typer studiene han og hans team har gjort

på dette her, og det var jo en veldig spennende samtale vi hadde med Georg også. Vi siktet oss inn på at han skulle være cirka 45 minutter, men han endte opp med å være over en time, og det var en grunn til det, for vi hadde det fryktelig morsomt når vi snakket sammen her, og vi kom ganske dypt ned i disse problemstillingene, så vi gleder oss veldig til å dele denne episoden med lytterne våre av hverklass eventyr.

It's time to talk about corporate governance as it relates to sustainable business, and more specifically the role of CEOs, of top management, and of board of directors for sustainability and sustainable business, and who could then be

En bedre kjøpende å invitere enn Georg Warnicke, som er assistentprofessor i strategi- og business policy-departementet i Paris, hvor han også er affilieret med Sosieti og Organisasjonsinstituttet. Velkommen til Adventurers, Georg. Takk for at jeg er her. Det er et plass. En av de første tingene vi skulle gjøre da dette kallet COVID-19 kom til verden,

Vi hadde faktisk bookt flykt til Paris for forskningsdagen på Sosietiet og Organisasjonsinstituttet i Auxerre. Og vi er... Jeg mener, våre trømmer er bare nå døde. Det var nesten to år siden. Hvordan er livet i Paris, Georg? Ja, det var... Jeg vet ikke. Kan vi si det var en rollercoaster litt?

Det gikk rett på meg å gjøre læringen min, så jeg måtte begynne å bo online i noen dager. Jeg måtte bruke en løsning som heter Zoom, som jeg aldri har hørt om før. Nå, to år senere, er det en vanlig løsning. Det har vært en løsning, men det ser ut som om livet kommer tilbake til normalitet. Så jeg håper på dette år.

Jeg håpet på å få det i forrige år også, men jeg vet at 2022 kommer til å være fantastisk. Vi skal ha forskningsdagen i mai, så jeg håper å se dere rundt i mai her i Paris. Vi er envise for at du bor i Paris, men vi har ikke vært veldig envise de siste to årene, living inside an apartment and not having contact with the students. I guess you're back now to campus, open school, meeting people again, and perhaps also visiting some of those

- Lovlige kaféer, jeg håper. - Absolutt. Ved å vite det franske, er kaféer og restauranter de siste tingene de skal avslutte. De var avsluttet i de to årene, men de ble mest ganske ganske lagt åpne. Vi sitter ofte utenfor. Det er litt koldt, men det er fint, så lenge kaféer og restauranter er åpne. Livet går på. Jeg har lært face-to-face mange av sessjonene i pandemien.

I'm usually teaching in the MBA program here, and it's very, very international. It's 97% non-French. And the government gave us an extra permit to be allowed to teach face-to-face, to also break through potential isolation issues that students would have, right? They would come here from far away, sit you in their room, have to be confined to stay here, cannot see any of their friends, any of their family, or any of their potential new friends. So we got a special permit to continue teaching face-to-face. Of course it meant

Jeg måtte doble læringen min fordi vi måtte halve gruppesiden. Studentene kunne se hverandre, men de måtte sitte fem meter bort. Men de kunne i all fall vare hverandre. Nå er vi til full kapasitet, og restauranter og kaféer er åpnet. Livet er nærmest der nå.

Vi har gitt deg til å snakke om governance. Vi snakket bare om covid. Er det en slags governance-situasjon? Både på mikro- og globalt og så videre?

Hvis du spør meg om noen som har et dyrt hjerte, er alt en regjeringssituasjon. Hvilken spørsmål du spør om, om du ser på nærheten, byen, byen, familien, en kompani, en tribe, en samarbeid, det er alltid regjeringssituasjon. Hver spørsmål, inklusive covid, er regjeringsspørsmål.

Men jeg må si at jeg fokuserer på G-prinsippet i forhold til forbrukt mennesker. Men jeg tror at regjering er i alle steder vi kan forstå i livet, inkludert i våre sammenheng.

Vi møter i faktisk nære uke våre eksekutivstudenter i eksekutivprogrammet "Sustainable Business Strategy". Og temaet for denne sessjonen er i en bred måte relateret til regjerings- og organisasjonal-mål om hvordan man organiserer for å forbedre pågående utvikling av sannsynlig utvikling. Og en av spørsmålene jeg vet at mange av disse menneskene, noen av dem er "seasuits", noen av dem er

I forhold til organisasjoner som sitter på bordene, er det viktig for dem å ha en overordning om det. En overordning som vi skal spense litt tid på,

- som vi har lagt inn fra ulike steder. I forhold til en tidligere papir du skrev med Miha Saiko, - - hvilken influens har CEO:er på selskapens aksjoner og utgifter - - når det gjelder samfunnsforskning? Det kunne være et sted å begynne. Hvis vi tenker på CEO:eren, - - hvor viktig er han for en selskapens opplevelse på disse spørsmålene?

I en snak, hvis dere ønsker å forstå dere nye elever, så får jeg svare på det i en snak. De betyr mye. Her er en lang svare. Det er en veldig vanskelig spørsmål. Det ser veldig enkelt ut, hvor mye CO betyr. Men hvis man tenker på det, er det ikke sikkert at CO betyr mye eller litt, eller bare i noen tilfeller.

Det er noen teoretiske syn, men også noen kommentarer og analyser som sier at CIO-er ikke betyr mye. Kompisene blir lykkelig, det er hundre av tusen, noen av dem er jobbere, det er tusen av forbrukere, det er tusen av kjøpere, det er millioner av ulike kjøpere som alle bidrar til lykkeskapet av en kompani.

Hvorfor skulle en enkelt person, selv om den er på arpeggen av organisasjonen, - - i en så stor organisasjon, en så kompleks maskin, ha så mye innflytelse? Det er også andre som sier at det er som et skjøp. Hvis kapteinen skrur opp, kan hele skjøpet gå tilbake. Så det er veldig vanskelig å spørre om dette.

Man kan også tenke på det i ulike kontekster. Hvor mye betyr en starstrikker eller en coach? Hvis man trener i Manchester City eller Bayern Munich, hvor svært er det ikke å bli kjempestrømmer? Hvis kjøpere betyr noe, og hvordan mye? Det var spørsmålet vi ville få spurt i konteksten av ESG og forståelse.

Vi vet at CEO-er betyr noe fra tidligere forskning. Vi vet at noen karakteristikker av CEO-er betyr noe. Men vi vet ikke hvor mye CEO-er betyr. Hvis de bare betyr noe, så hvorfor bære på ulike karakteristikker og hvordan de relaterer til mer eller mindre samarbeid og fornøyelse. Men hvis CEO-er betyr ganske mye,

- er det viktig å forstå hvem de er, hvordan de tenker- -hvorfor de tenker på den måten de gjør- -og hva jeg kan gjøre for å rådgjøre dem til å gjøre mer- -eller gjøre andre ting. Dette er den største spørsmålet vi ville spørre. Vi har spurt om det i kontekst av forståelse. Å forstå hvor mye av varianteret i forståelse over tid- -inne og innen firmaer-

Du kan attributere til CEO, i stedet for faktorer som er relatert til firmaet, faktorer som er relatert til industrien, eller bare generelle forandringer og normer.

Så om jeg kan forklare litt mer her. Normer forandrer seg. Det vi synes er rett eller ditt forandrer seg over tid. Så det er en generell forandring av normer. Så når vi ser at firmaer forandrer seg i praktikken og er mer involvert i forståelse, så er spørsmålet her hvor mye det er for CEOen, eller hvor mye det er for generelt forandring av normer og forventninger av kunder eller regjering, for eksempel.

Så de nye kjøpene forventer at de som kjøper produktene skal være forståelige, eller at de kan redusere miljøfotprintet, eller at de skal gjøre seg ansatte.

Så hvis vi ser på en forandring i en kompaniens praktikker over tid, kan det ikke være pga. CEO, men pga. generelle forandringer i normene. Det er samme som med industrier. Noen industrier er under mer press for å forandre sine praktikker, noen er mindre. Noen industrier er mer på forhånd med å forandre sine business-praktikker, andre er mindre. Så hvor mye av de forandringene vi ser på, på og innen firmaer over tid, er faktisk drivet av enkelte forandringer i industrien.

Og så er det en annen faktor, nemlig en hel set av faktorer som er relatert til firmaene deres. Noen firmaer er nærmere bankrøpt, har større utfordringer enn å stå opp i flottet. Kanskje pga. covid, deres salgskanaler ble brukt, de må ha å lage opp

- og de har stor sjanse på arbeidstakere. Andre, som Apple eller e-commerce, - - de har styr på det. De er finansielt og kassetreffende. De har alle slags ressurser. Hvor mye av forandringen i håndteringen og håndteringen - - kan vi tilføye til en kompani som bare er fast, eller en annen som er kassetreffende?

Og noen av de forskjellige kan også være forklart av disse faktorene. Så spørsmålet vi har vært spørsmålet om er om du kontrollerer faktorene som du kan forklare ved forandringer i generelle normer, forskjellige normer mellom industrier,

og faktorer som er relatert til firmaet. Er firmaet i god form eller i dårlig form? Har firmaet alltid vært involvert i håndteregjørelse, historisk sett i forfronten av det, eller er det en ny ting? Giv alle disse faktorene, hvor mye av varianter som er forlatt, kan du forklare av CEOen?

Dette er ganske substansielt. Det ender på en tredje av varianterne. Det er ikke de viktigste faktorene, men faktorene som er relateret til firmaet. Hvor bra firmaet gjør finansielt, for eksempel. Det betyr litt mer. Men CEO-ene er den siste eksponatørste faktoren for varianter i forbruk. I alle fall betyr de mye. Jeg kan ikke la gå av din fotballparallel. Jeg tenkte på dette.

Hvordan det er når et fotballteam har en starstrikker, som du sa, at de må for noen grunn forstå henne.

The question then is, do you replace like for like, or do you go for something different? How much does the system matter? How much does the player matter? And you talked about this in passing, you mentioned for instance, well, some firms have a history of being, you know, caring about sustainability, perhaps even before the current CEO was there, and they might continue doing so afterwards. Other companies might perhaps have been influenced by the CEO to start embracing sustainability. So,

Så jeg tror at min spørsmål er noe på grunn av til hvilken måte er det CEO som person, som personlighet, og trådene av denne sannsynlige CEO, og til hvilken måte er det, om du vil, funksjonen av CEO, eller CEO mer som personlighet,

som en faktor i den bredere regjeringen og regjeringen av en kompani, som er innført i den spesifikke kulturen, den historien av kompaniet. Hvor mye er personen versus rolen her? Teknikkens er det en veldig vanskelig spørsmål å svare på.

I en måte er det derfor vi bruker varianspetisjon. Vi vil forstå hvordan CEO-materiale betyr på nivå. Hvor mye av varianteren som er forlatt kan de forklare? Teknikken vi bruker er ganske ny. Det er en varend av varianter-dekomposisjonen. Den betyr for CEO-effekten på en spesifikk måte.

Det er annerledes enn hvordan andre metoder målte det. Det er spesifikt at det forstår hvor mye en ny CEO som kommer inn, vil forandre funksjonsstrategien av en firma, i forhold til den tidligere. Andre metoder gjør ikke det spesifikt. De vil forstå kontribusjonen av en spesifikk CEO til alle CEOer i en firma.

som aldri har vært der. Det kan være en CEO som har vært der 30 år siden, men det kan også inkludere CEOs som kommer i fremtiden, fordi vi bruker veldig store datasetter av sannsynlighetsutvikling i over 30-40 år, for å utvikle effektene av de ulike faktorene. Dette metodet er spesifikt i at det egentlig forstår kontribusjonen av en ny CEO til den nye. Man kan bli en ny CEO i en sannsynlig utviklingsutvikling,

så er det ofte ikke så mye forandringer enn tidligere. For du er allerede på forfront. Men forstå at du blir CEO av en kompani som aldri har hørt om håndtrykk, aldri har vært med om det, aldri har gjort noe som du kan kalle håndtrykk.

En CEO kan forandre mye, og det ser ut til at CEO-ene kan forandre mye. Det er selvsagt forskjeller i rommene for forbedring av utviklingskraft her, som er ulike i alle firmaer. Og vi bruker dette metoden spesifikt.

For det er viktig å forstå at samme CEO i to ulike organisasjoner, en på forhånd av fornøyelse og en som ikke gjør noe fornøyelse, kan ha en veldig differensiell effekt. Det må være forstått. Det er en andre del i spørsmålet som jeg synes er interessant, og det handler om hva vi kaller endogjernisk matchning.

So, obviously managers are not randomly matched to firms. I mean, there's a process there, firms look for a certain CEO, usually the board says, okay, these are the specifics that we have for the future CEO, and more often than not, now it includes dimensions related to sustainability. Does the CEO is interested in sustainability? Has the CEO a history of increasing the prior employer's sustainability performance, and things like this?

Så hvis seleksjonen av CEO-lederen i firmaer er drivet av de faktorene vi ikke kan oppføre, har vi et problem med det vi kaller energi-neid. Vi atterbuterer, vi inkl. atterbuterer, forandringer i firmas performanse til CEO-lederen, når det faktisk er til bordet, for eksempel. Og det må selvsagt være forhåndsviset. I forskningen gjør vi det, og det vi bruker er et praktikk som er ganske interessant. Jeg synes det er ganske interessant. Det er ganske kult.

Vi ser på det vi kaller "svartstøyende overgående". Eller "planlagt overgående". Så svartstøyende overgående er at CEO dør. Jeg skulle lytte. CEO dør. Kanskje personen er syk, eller personen kan stå ned fordi familien er syk. Vi har også tilfellene hvor det er et prespeksifikt tidspunkt i utløp. Noen mennesker,

specifisere at CEOen må retire på 65, 66 eller 63 år. Så i disse tilfellene, når CEOen må forløpe posten pga. ekshorsjonistiske grunner eller er beskjedt å forløpe, er det ulikelig at boardet for eksempel ønsker å forandre trajekteren av firmaet.

Det å forandre i en kjøp-situasjon ikke fordi bordet er ufra med kjøp-situasjonen, kanskje for å være nødvendig med finans og forståelse, men bare fordi personen ble 65 år gammel, døde eller ble seriøst syk.

I disse fallet er det mindre sannsynlig at vi har en endorsjon som kjøper på effekten vi ser. En bord som kjøper en CEO, eller som fyrer en CEO, fordi CEOen ikke gjør noe på noen dimensjoner. Og selv om vi gjør dette, er effekten ganske stabil. Selv om vi forhandler med denne bekymringen at ledere ikke kan kjøpe på med firmaer, er effekten ganske stabil. Så jeg er ganske sikker på at toppledere betyr mye.

Det er viktig å forstå omkringene og systemet eller karakteristikken av firmaet de kommer inn i som SSEO. Jeg må forstå at jeg kommer tilbake til fotball igjen. Jeg prøver å forstå de ulike rolene her. Dette kommer til å skje igjen. Ja, men dere snakket om Star Striker.

Og Star Striker er ikke CEO, det er mer som manager. Og så har du også direkteurene. Og da du beskrev dette, sa du at en firm har flere forhold, kjøpere, kjøpere, kjøpere. Det er så mange ting som skjer. Så på en hånd mener du at det betyr mye.

På den andre hand sier du at det betyr noe. Og i dine studier, som jeg forstår det, har du funnet ut at det gjør noe.

men du må forstå omkringstidene. Jeg tenkte på det i fotballtermer, og jeg tenkte på en favoritt til Lars Jakob og meg, Forest Green Rovers. Jeg vet ikke om du har hørt om det. Det er den grøneste fotballklubben i verden. Lars Jakob var ikke en kjøpende som kom inn, som redirekte strategien, den største strategien for denne firmaen.

Jeg tror han er kjøpere og CEO, som jeg husker. Jeg tror han også er CEO.

Du sa her at det er andre spiller, ikke fotballspiller, men aktører og spiller i dette korporativt spillet. Og det er regjeringen og regjeringen. Men du er enig, ikke sant? Starstrikeren har ingenting å gjøre med CEO-en. Det er mer som regjeringens rolle. Og så har du også teamet, sponsorer, fans, kvaliteten i ligen. Det er så mange ting som kommer til å spilles med kvaliteten i fotball.

Og så går vi tilbake til CEO-rollen her. Som manager, av et fotballteam eller en kompani som produserer sjokklet, eller biler, eller reiser og sånt. Har du noen favorittheter? Ikke fra fotball, men har du noen favorittheter om CEO-er som kommer inn i en kompani som ikke har vært forståelig, for eksempel?

og som har gjort forandringer. Hvilke forandringer kan en CEO eller en fotballmanager virkelig gjøre? Det er alltid vanskelig å bringe inn eksempler her, fordi vi bruker dem til å illustrere noe, og det er alltid mer til historien, som du sier, hvor det er så mange ting. Og bare for å oppføre det frem, det er mange av de varianter vi ikke kan forstå, det vi kaller uforståelige.

Det er mye av det du sa, at det kanskje faller i denne kategorien. Men vi har ikke måttet forstå hvilken kontribusjon alle aktører har. Men det er en robust måte, og det er et godt start. For å forstå hvor mye en coach eller CEO kan eller ikke måtte være viktig. Men for å komme tilbake til spørsmålet, la meg gi deg et eksempel på en kompani jeg har

som jeg følger nærmest, og det er Danone. En av de store kjøpemannene i Europa, men også i Norge. Veldig aktiv. Han hadde en CEO som hadde å forløpe, i mars i år, Immanuel Faber, som var veldig sterk i å støtte sammen

Kampagnen har alltid vært involvert i samfunnsforskning. Spanien begynte som en jokert-produksjon for å forhandle sykdommer i barn. Det har alltid vært interesse på mer enn bare å gjøre forhold til å produere mat. Det har alltid vært interesse på

i at vi kan produsere mat mer håndtere. Men det er selvfølgelig en massproduksjon av mat. Det er en marked som er priskonsjøs her, så det er mange forhold som kompaniene måtte gjøre. En ting jeg synes er utrolig, er at Immanuel Faber var virkelig påpuset på kompaniene å gjøre mye mer enn de gjorde før. Og igjen, det er ikke en nisje

produseren av noe. Det er ikke det veldig kjølende ekologiske mat som vi kan kjøpe i noen steder hvor det absolutt ikke er pakking og så videre, hvilket en stor del av samfunnet eller konsumenter ikke vil oppføre eller ikke kan oppføre. Dette er en massproduksjon av produkter, mange dagligproduksjoner, og dagligproduksjoner er per se ikke veldig håndteringslige. Han forsøkte å forstyrre praktisene i firmaet til å forandre måten man produserer mat.

Det går fra å forbedre vannfarm, til å ha ulike kontrakter med vannfarmere. Det eneste jeg synes er utrolig, er at Danone har introdusert langsiktige kontrakter med vannfarmere, for å få dem til å tenke mer langsiktig og til å samarbeide mer i håndtere. En stor spørsmål i denne sektoren er at kjøkkenet av mel er veldig volatilt.

Så det er veldig vanskelig for de varene å gjøre noen større, langtidige investeringer, fordi de har absolutt ingen idé, eller veldig lite idé, om hvordan prisen vil være neste måned, eller kanskje neste år.

Så fra deres perspektiv hadde de mange utgjengeligheter for å forandre sine business-tjenester og investere. Men av de uavgjengelige kontraktene som var basert på kost- og plussbasis, så bestemte de kostene, de samarbeidet med de farmerne, og de fikk en bonus på kostene. Og bonuset var nødvendigvis på kvaliteten av melen, men også på at firmaet eller farmerne samarbeidet med sannsynlige praktikker.

De fikk også noe coaching der, for å forandre måten de produserte melk. De ble ikke hjelpet, men de fikk også finansielle innsatser, men de fikk også hjelp til å løpe om rommet, og kanskje å få dem til å tenke på hvordan de produserer melk på en annen måte. Det var ganske suksessfullt. Det ble suksessfullt innført, og det gav fargerne til å engasjere seg i en mer sannsynlig praktikk. Jeg fant at det var en ganske

Det er ikke en komplikert løsning, men det forandrer hvordan vi produserer mat. Vi kan potensielt produsere hver eneste produkt. Men vi må kanskje komme ut av disse bedriftene. De er ikke forståelige her. Han spurte mye investeringer i Danone, og faktisk mer på grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av grunn av gr

- å produsere disse plantene eller jobbe med forbrukere som er involvert i - - regenerativt vare og slags. Det er ikke lett å transformere en stor business som Danone. Det er veldig, veldig vanskelig.

At han ikke er der lenger viser hvor vanskelig det er, også i forhold til å sikre at de ulike stakholdene, særlig de som har finansieringsinvesteringer i firmaet, men i alle fall har han prøvd, og han har prøvd det ganske oppmærksomt. Det er en interessant dimensjon til denne historien også. Jeg har ikke følget det nærmest, men jeg husker at en av tingene han gjorde, og jeg fant det her også, at han var den som forandret Danons legalskaps.

I fransk heter det entreprise à mission. Det er noe som er nærmest B Corp. Det er en interessant utslipp til det vi snakket om tidligere. En CEO kan gjøre ting i rollen av å være CEO, men han har også muligheten til å være en del av å forandre regjeringsstrukturer. Det blir også etter han børs.

Jeg tror det var aktivistinvestorer som endelig fikk avgjort det. La meg gå inn der. Det er fantastisk at du bringer det opp. Det er litt av to. På den ene siden ser vi hvor mye CEO-er betyr. Han bringer opp ideene og sier at vi må forandre måten vi produserer maten, men vi må også forandre den legale strukturen av en kompani. En kompani bør kunne forstå at de serverer mer enn bare kjærholdere.

Og å produsere gode produkter, hver sammenhengsess, å produsere gode produkter i en størrelig måte. Og potensielt betyr det at du må gjøre

fordøyende fordøyende fordøyende som kan være litt nødvendige til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold

Det var faktisk, i alle fall et par måneder siden, den største B Corp i verden. De fleste av det amerikanske eller norske bedrifter er B Corp-sertifiserte. Her kan vi se hvordan CEO-lederen støtter en kompani til å forandre trajektoren, praktisene og også denne legalskapet. Men det viser også at vi må være realistiske her fordi det er ikke bare CEO-lederen. Man må ha lederne på bordet.

for å forandre det legale statuset av en kompani. Og her er kjøpene, til dette punktet, veldig støtteførende. Det var en stor sammenheng mellom kjøpene, da de bestemte om om Danone skulle bli en B-Korp. Jeg tror det var omkring 90% av sammenhengen mellom kjøpene, for å forandre det legale statuset av Danone. Og her kan man se at kompaniene, selv om de forandrer praktisene,

for et land eller en industri. Nå ble loven endret, så det er mulighet for å bli noe som B Corp. i det franske korporativt lovet. Det vil håpefølgelig råde andre til å følge sammen.

Jeg vil ta det videre her, Georg, og samtidig kjøpe fra en av stramene i dine forskninger til en annen. Nå snakker vi om mange aspekter av CEO-rollen, en av dem er disse slags influens og beslutninger om regjeringsstrukturer og så videre. En veldig annen, men argumentalt like viktig rolle som en CEO kan ta, er gjennom

utenom utenlandske kommunikasjon, gjennom å snakke, være aktiv i ulike forhold og ulike måter. Jeg vet at du har noe omgående arbeid på det vi kan kalle CEO-sosiopolitisk aktivisme. Dette er en interessant diskusjon som jeg tror går på mange steder i dag. Denne spørsmålet om

Hvor mye og hvilke måter vil vi ha for CEOer og fordeler å ta posisjoner når det kommer til sosiale spørsmål?

Det har vært mye råd i USA om forhold til Black Lives Matter. Vi har sett det i mange andre spørsmål også. Tenk på covid-vaksinasjoner. Det kan være så mange ulike ting. Dette er en stor spørsmål for en CEO og en forholdsgruppe. Hvilke måter og hvilke posisjoner bør vi snakke om når det kommer til disse store problemene?

- om sosiale og miljøforskningsskaper, og ESG-forskning. Kan du ta oss inn i landskapet, hva spørsmålene er, hva problemerne er? Hva vet vi om denne aspekten av CEO-bordet? Fantastisk spørsmål. Jeg kan snakke om dette i tre timer. -Vi har tid. -Vi kan høre. Vi kaller det "The New Kid on the Block" i en sannsynlig område.

La oss kalle det "CEO-aktivisme". Det må ikke alltid være CEO, men det kan også være founder. Noen forskere sier at det er et "companies" sosial-politisk aktivisme. Det er ofte på et "salient" sosial-politisk spørsmål. "Saliant" betyr at det er diskutert bredt i en samfunn.

Det er ofte om temaer der opinionen er utsatt. Det må ikke være 50/50, men det kan være 30/70 eller 40/60. Det er ikke om temaer hvor 99 % av folk er til. Det er om temaer hvor vi tenker å forstå, politikere tenker å kjøpe, medierne går rundt. Det er temaer som er relateret til Black Lives Matter i USA.

Topics to changes in the voting law, Georgia has been the most recent example. Vaccination, should we make it mandatory, should we not make it mandatory. Gender neutral toilets. So it depends of course on the time, it depends of course on the country. But those are topics that companies and especially CEOs increasingly take a public position.

De sier at vi er for det eller mot det. Eller at vi vil forhåndtere loven. Her er grunnen til at vi vil forhåndtere loven. Det er en interessant praktikk. CO-aktivisme er annerledes fra forhåndsvis sustainability-praktikk, eller lobby. For sustainability og CSR er det annerledes fordi CO-aktivisme er et aktivt kommunikasjon. Det er bare å snakke. Det kan følges av aksjon, som vi kan kalle for sustainability-engasjement.

Men det må ikke være. Jeg er mot eller diskriminerer. Det må ikke være. Det er kommunikasjon. Det er forskjellig fra lobbyer, for det er i plenum. Jeg går ut på Twitter og sier at jeg er for noe eller mot noe. Lobby er ofte gjort bak klokk. De fleste mennesker vil ikke at du vet hva de lobbyerer for eller mot. Men seo-aktivisme er et veldig offentlig kommunikasjon.

hvor CEO-ledere tar stand på et salient sosial- og politisk spørsmål. Og det har mange implikasjoner. Jeg må si det fremfor. Det er mange ting vi ikke vet. Men det har mange implikasjoner. Så...

Noen, spesielt kommunikasjonskonsultere, sier at man må gjøre det. Generation Y eller noe annet forventer at man skal gjøre det. De vil ikke jobbe for et sted hvor det ikke står på noen spørsmål. Arbeidere styrer deg til å ta en stengelig steg. Det er dårligere å gjøre det. Det er som en business case. Å gjøre det vil drive konsumenter til å kjøpe ditt produkt, og til å være nødt til å betale større priser. Du får bedre arbeidere, og de er mer motiverte.

Det er mer mykket av det. Vi vet ikke mye, men la oss ta for eksempel jobber. Det er et fantastisk eksperimentalsøkning som ble publisert i Management Science.

som ser på jobber i en online-eksperiment og deres vilje til å gjøre ekstra arbeid. Kjøpere som tar et sted på en viss posisjon. Og her var det et eksempel på kjøpene som er kvinnefri. Det var en stor diskusjon i USA to år siden om om man burde få kjøpene som er kvinnefri. Jeg vet at i Norge var det ikke så mye diskusjon, det var kanskje 20 år siden, men ok. Det er ulike land og ulike temaer. Det hun synes er super interessant,

Så argumentet om at jobberne vil jobbe mer fordi du som CEO har samme posisjon på et særlig sosialt politisk spørsmål, blir feil. De er glad om du har samme posisjon som de har, men det motiverer dem ikke til å jobbe mer. Det er helt annet. De som er uavhengige av CEOs posisjon, så la oss si de som er mot kjøkkenet og kjøkkenet,

og så ser de at CEO-en snakker i favor av kjøpene for kjøpene, så fungerer de mindre. Og grunnen til det er at de utvikler negative følelser.

Så de refuserer faktisk å gjøre ekstra arbeid her. Det kan ikke ha en motiverende effekt på de som er med i posisjonen din, men det kan ha en demotiverende effekt på de som ikke er med i posisjonen din. La oss forstå at du har et språk om jobbforholdet ditt. La oss si at det er 30-70. 70% er med i posisjonen din, 30% er ikke med. Du har 30% av jobbforholdet ditt,

som kanskje er demotiveret i arbeidet deres.

Ja, vi identifiserer oss med en kompani og så videre. Så vi må være veldig, veldig forsiktige her, når det kommer til jobber. Samme med konsumenter. Topp-argumentet er ofte, hey, vi vil vite hva en kompani betyr for de produktene jeg kjøper. Jeg tenker at jeg er uavhengig, ikke for hver produkt. Vi må vite hva politisk ståndet av produkten er. Tenk på sjampo, banan eller noe sånt. Må jeg vite hva deres posisjon er på en sikkerhetstopik? Jeg vet ikke. Men argumentet er at det større og større driver konsumtionsbeskyttelser.

Det er to arbeidspapere som er fantastisk gjort. En bruker cellepone-data for å se om trafikken til storheter forandrer seg når CEO-styrker et sted.

I forhold til forståelige steder, så ser de på kjøttføringen etter en skjøtning. Og jeg tror at Walmart, som var CEO, sa at de skulle stoppe å selge kjøttføringer. Så det papiret ser på kjøttføringen, og det er et nytt jobb i papiret, som ser på konsumtionsdata.

i ansvars for CO-aktivismen. Hva finner disse papirene? De finner at det er en bump i kjøkken- og konsumtionskraft, men det er bare temporært. Det er veldig kort, så vanligvis et par uker, tre-fire uker, og så går alt tilbake til normalt. Det er faktisk en tilbakegang. Så et par uker senere, har selskapet for denne firmaen, som har tatt på seg posisjonen, som konsumentene har forsøkt å forstå, faktisk økt for å gjøre opp for utslipp i selskapet, rett etter denne beslutningen.

Men det er ingen effekt når det gjelder konsumtionen. Det er det vi vet. Det er en anbefaling av noen konsultanser, - - særlig kommunikasjonskonsultanser, at CIO-ene må ta et sted - - på noen svære spørsmål for å forbedre jobbmotivasjonen - - eller for å dra konsumenter til deres produkter. Vi må være forsiktige. Det kan være der, men så lenge vi har evidens, -

Det er mer nødvendig enn det. Men det er en annen utfordring som er viktig. Og jeg tror at ditt spørsmål også har en annerledes annerledes. Fra et demokratisk perspektiv, er det en god ting? Vil vi dette for demokrati? Noen av de som har snakket ut er veldig store. Noen har budgeter større enn de i noen land.

Men selvfølgelig har disse menneskene allerede en stor influens, gjennom donasjoner, lobbyer, gjennom å gjøre jobbbeskyttelser i etterhvert land eller stat, hvor de betaler penger og så videre. Og de har allerede en veldig prominent og utsatt posisjon i vårt samfunn. Så nå, hvis de begynner å intervenere i demokratiske beslutninger, hvor

Det er håpentlig demokratisk valgte representanter av populasjonen som prøver å finne en løsning til en pressende spørsmål der. Som representerer ulike opinioner i landet. Vi vil at disse kraftfulle aktorene intervenerer mer. Og svaret kan være ja. Noen vil si ja fordi de har ansvar for å gjøre det. Og de kan gi visshet til

til grupper som ikke blir hørt, og andre sier nei, fordi hvis deres intention er business-driven,

er drivet av økende salg, så bør de ikke intervjue. Det er en annen del jeg ville snakke om, og det er en skolegjerne fra Universitetet i Groningen, som faktisk ser på hvilke steder i USA vi ser de største oppståelsene av kjøpaktivisme. Det er steder som er politisk mest polarisert, hvor vi ser de største oppståelsene av kjøpaktivisme. Så en spørsmål som må bli spørt er for eksempel: "Kjøpaktivisme øker polariseringen?"

Eller skjønner det? Jeg vet ikke, men jeg synes det ikke hjelper. Vi tar olje i et fyr som er på vei å bruke på noen spørsmål som folk ikke kan forstå.

Det er en ny kit på en blokk, men effektene er veldig uansett. Det er mange ting vi ikke vet om, men mange av de mer positive forventningene fra en business-sens, må vi være forsiktige med. Dette er veldig interessant, Georg. Du har introdusert denne nye kiten på en blokk, og du har snakket om at

i en måte, er CEO-aktivisme en kommunikasjonsissue. Og så var det en mer strategisk issue. Hvor begynner dette, og hvor ender det? Når jeg lurer på deg, tenker jeg på denne omgående kassene vi har nå med Spotify. Og ja, og det er at, du vet, med denne podcasten av Joe Rogan, og hva man skal gjøre. Og

Hvor bør Spotify nå? Har du noen tanker om det? Det er en vanskelig spørsmål. Før du sier det, Georg, kan jeg si at jeg så i morgen i nyhetsboken at Spotify-CEO Daniel Ek hadde snakket med kjøpere i går om resultatet. Og så etterpå...

addressing directly this controversy with the Joe Rogan versus Neil Young case, and he was saying something along the lines of, this is a very complicated case, but I'm proud of how we've responded after concerns coming from various stakeholders, and we need to be able to balance the creative expressions of content producers with the safety of our users. So he's

I noen måter er han i en slags større posisjon der, ikke en veldig større. Jeg tror det er relativt balansert, eller hva du vil si. Men jeg tror dette er en interessant, pågående case study nå, av det vi snakker om.

Ja, absolutt. Selv om jeg har lyttet til at han ble styrt til å ta et sted her. Så på en måte måtte de reagere, gjøre noe. Ikke reagere på en måte som er interpretert som å ha et sted. Hvis du er i det stedet, så må du gjøre noe.

Det er en interessant del av diskusjonen om seo-aktivitet. Det er et interessant fall. Jeg har vært på Twitter i noen diskusjoner. Twitter blir ofte litt toksisk, så jeg må ut av det. Jeg vet ikke hva de bør gjøre, men det må diskuteres om Spotify er den rette aktøren for å bestemme hvilken kontent de kan ta på sin plattform. Vi kan forstå at i den spesifikke tilfellen

At aktoren kan bli bannet fra Spotify. Men hvor ender det? Hvem består hva vi bør lytte til og ikke lytte til? Hvis vi gir til at en del av politisk spektrum blir bannet, hva gjør vi om det blir bannet fra andre siden? Jeg synes de ikke bør være de som blir bannet.

Det bør være mer... Det er min posisjon. Det bør være en regulert samarbeid som er demokratisk legitimisert. Som er valgt eller sendt der av regjeringen. Det er ikke nok om én land gjør det, men vi må ha en samarbeid som gjør det. Men det gjør ikke byggepunnsincentiver, men det gjør kanskje andre innenføringer. Kanskje for å forvandle misinformasjon.

Men vi har et problem med at vi ikke vet hvor misinformasjonen begynner og ender. Det er selvfølgelig uavhengige fall, og 99,9 % av oss kan forstå at informasjonen bør stoppes. Men det er veldig vanskelig å si hvor grunnlagene er. Mange ting som er satt i dag er offentlige til en person eller annen. Hvor stopper vi? Hvor begynner vi?

Men er ikke dette det du våkner opp i morgenen og tenker om? Jeg begynte med å spørre om covid er et regjeringsmessig, og det var jo alt en regjeringsmessig. Familielivet er et regjeringsmessig. Og også, selvfølgelig, å forhandle med den globale politiske spørsmålet er et regjeringsmessig. Og her har du Spotify, og vi har diskutert Facebook i mange, mange år.

Is it just a neutral platform? Or do they have some kind of editorial responsibility to... And this is kind of an ESG issue, isn't it, for social media? And isn't this kind of the first time that Spotify was put on the spot for this? And isn't this something that the CEOs in the future, and also as a democratic problem, is something that we need to reflect upon and

at kanskje, hvis det ikke er et spørsmål av CEO-aktivister, men det er et ESG-spørsmål for Spotify. Absolutt, og som vi kan se, er det mer og mer vanskelig å ikke bli puttet på en spot. Jeg mener, du er oppe der, og hvis du ikke reagerer, så er det en reaksjon, og så skjønner ting bare. Så CEO-aktivister vil ha å reage. De vil ha å glemme at det er et spørsmål. Men jeg tror det som hjelper oss å glemme at dette spørsmålet er ekstremt vanskelig å løse.

Vi som samfunn ... Det er et regjeringsmessig. Hvilken aktør bør bestemme? Bør det være CEOen av en forprøvende selskap? Eller bør det være en administrator, eller en demokratisk valgt person? Så hvem bør bestemme? Noen må bestemme, og de må hjelpe selskapene å bestemme

hvilke informasjoner vi kan tilby på våre plattformer, hvilke informasjoner vi ikke skal tilby. Dette er en litt annen spørsmål her. Men jeg tror det som er viktig er at vi tar dem på en utslipp, at vi kan si, la oss bruke Facebook, la oss bruke YouTube. Dere bruker en algoritme for å maksimere utslipp fra utslipp, og denne algoritmen

håper å holde folk lenger på plattformen. Hvordan gjør man det? Man viser dem ekstremere innhold. Dette er en ansvar som faller inni deg. Det begynner med å være åpen om det. Det begynner med å være transparent om det. Det begynner med å kommunikere åpenbart om hvilke forventelser det kan ha med disse algoritmerne.

Men det er en regjeringssituasjon, men hvem bør bestemme? Sikkerheter har en stor rolle å spille her. Jeg er litt mer skeptisk til å la forbrukt-sikkerheter bestemme hva som er tilgjengelig og hva som ikke er tilgjengelig. Jeg vil like gjerne se det at det i noen grad blir reglert av regler. Og gjennom regling og lov som sier at sikkerheter eller områder som EU, er tilgjengelige med.

Jeg vil ikke være CEO av en kompani på det punktet. Det er noe vi må diskutere.

Jeg vil skifte styr, Georg, og sørge for at vi toucher på en annen aspekt av dine forskninger på disse spørsmålene. Her er min segway. Det begynner med algoritmer. Facebook-algoritmer har forstått at jeg liker

av folk som Diego Maradona, Romario, Ronaldinho, Zinedine Zidane. Så denne algoritmen vet kanskje nærmest min alder.

Her er segwayet. Jeg vil snakke litt om "Agen av CEOer". Det har du også utforsket. Det er en interessant spørsmål, ikke bare når det gjelder CEOer, men også om generasjoner og om det gjelder forhold til håndteringsfrihet. Det er en stor diskusjon om dette når vi snakker om konsumermarked. Er det slik at millennialer er mer håndteringsfri når de kjøper

- enn deres foreldre og forældre. Vi snakker om det for jobbere. Er det slik at våre nære studerende, som nå er i 20-tallet,- - er mer bekymret for håndteringsmessigheter- - og derfor velger sin fremtidige arbeidsplass? Men du har gjort arbeid på ålder av CEO:ere. Hvordan er det med deres instinkt- - til å prioritere håndteringsmessigheter?

Kan du fortelle oss litt om det spørsmålet og de utfordringene? Hva vet vi om roligheten av gjenhold i dette kontekstet? Det er et godt spørsmål. Det er et papir som er i en opphørende krig, for å finne utsendelsesnivå. Jeg skal fortelle dere i en sekund hvilke kritiserer det er. Men det basale ideen vi har er at vi ønsker å forstå at når

En givet populasjon av CEO-forandringer, så en ny generasjon kommer inn og sluttet forandrer den eldre generasjonen, hvor mye av denne forandringen driver forandringer i sannsynlighetsprækiser? Det vi bygger på er generasjonale forskjelligheter, og hvilke generasjoner er, la oss si, viktige spørsmål eller pressuriske spørsmål av deres tid.

Det vi bygger på er at personligheten vår, eller menneskens personlighet, skaper seg på et sted i tiden. Når vi er barn har vi ofte etterpå. Når vi er i ungdom, for eksempel da vi begynner vår første jobb.

Topikken som er sæljende under disse tiderne, for eksempel det sosiale og sivillige rettsmovementet, eller Veld og miljødag, spørsmålene om miljøet, de topikkene som er sæljende under den tidperioden at de kjøpere var barn eller unge, de influerer på hva de synes er viktig relativt til andre spørsmål.

Vi har argumentert at de eldre generasjonene har fokusert mye på kommunen. At man er en del av en kommun, og at mennesker må bidra til kommunens velferd.

at jobber er en del av familien, og at man må ta vare på familien, ikke fjerne jobber så snabbt, var viktigere for de yngre generasjonene. For de yngre generasjonene, for å forbedre arbeidsforskningsdiversitet, samtidige rettigheter mellom gender og ulike etniker, og for å beskytte miljøet, er viktigere for de yngre generasjonene. Det vi prøver å vise i papiret er at det er generasjonale effekter

Det er en del av det vi kan forstå, de forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjellige forskjene

Så vi vil forklare litt om forandringen i forandringsprosessene vi har oppført, ved forandringen i populasjonen og generasjonens komposisjon av populasjonen av CIOs. Og igjen, det er relatert til ideen at CIOs betyr noe, og hvis CIOs betyr noe for forandringen, må vi forstå hvem de er, og hva de synes er det viktigste når det kommer til forandring. Og her spiller generasjoner en stor rolle. Så det er ideen vi har i dette papiret her.

Vi prøver å kombinere at noen av valgene våre endrer seg over tid, og at noen er stabile.

At least relative to others. For example, we tend to become a little more conservative the more we age. But you might have some differences, stable differences between the two of you when it comes to your political view, for example. And that continues potentially to stay there even as you age. Even if you both become more conservative.

en av dere er litt mer konservativ enn den andre. Så vi prøver å kombinere de to faktorene. Valuer forandrer seg over tid, men en del av valuerne er også stabile her. Vi prøver å dissekte de to for å forklare forskjelligheter i sannsynlighets- og samarbeid.

Det er litt ideen vi har her. Jeg har bare å si at jeg husker et papir jeg så på en gang, jeg glemmer hvem som skrev det, som viser at CEOer som har sønner, verker mer med forhånd til forståelse i deres ...

Jeg vet ikke hvor robuste de finnes, men det har styrt meg. I ditt forskning har du også studert ex-militære CEOer og tittet på dem. Jeg er interessert i CEOer, og jeg vil vise dem som det betyr. Hvordan betyr de noe? Hvilke karakteristikker betyr det? Det er veldig interessant forskning om kjødernes gender.

For eksempel at en barnes barn blir mye større støtte av diverse initiativer, og særlig initiativer som gjør at man kan ha flere kvinnelige ledere, mennesker, mennesker, mennesker. Kanskje ikke utfordrende, for du vil ha det beste for dine barn.

"Kids-kenderen forandrer hvordan du ser verden." Det viser denne papireten. I den andre papireten, hvor vi ser på militære CEO: Her ville vi forstå litt mer av det etiske dimensionen av beslutninger når det gjelder forhold.

i disse firmaene. Vi ville, igjen med fraude, om CEO'er betyr noe, så betyr de også for fraude, forståeligvis. Så vi ville forklare forskjelligheter i CEO'er, og hvor mye de er nødt til å brekke regler og reguleringer, kan forklare om frauden skjer eller ikke. Vi så på det i kontekst av ex-militære CEO'er. Ex-militære CEO'er er CEO'er som på en enkelt stund i livet før de ble CEO'er, jobbet i militæret.

Når man ser på USA, så har de jobbet i USA-militæret. Og USA-militæret, eller militæret generelt, kan man si, trener kadetterne til å følge reglene. Det er ingen spørsmål. Følg ordet. Livet ditt beror på det, og det av dine kammerater. Så det er det de trener dem når de kommer inn i militæret her. Og igjen, det er det samme argumentet at det er noen steder i livet når personen din er formet.

Å komme inn i militæret er en av stagene. Militæret er veldig nødt til å forbedre personligheten først, og så å forbedre den. Vår argument er at når man er utdannet til å følge regler og ordre, så er man mindre sannsynlig å forbedre lov, regler og hånd til å engasjere og forholde seg. Det er et typisk eksempel. Ex-militæret er mindre sannsynlig å kjøre en gulv.

Så selv om det er år senere, så er det bare dem som ikke kan hjelpe. Så vi bruker det for å si at det er sånn vi kan identifisere hvordan for noen CEOer det er normalt, det er en del av sin personlighet, ikke å bregge ruller og ikke å engasjere i uethisk beheving her. Og vi testet det i kontekst av finansiell forhold og av option-dekodering.

Vi finner at de som har jobbet i militæret, at bedrifter som har jobbet i militæret, er mindre sannsynlig til å engasjere seg i finansialt forhold.

-og mindre sannsynlig å bli utvandret i skandaler om oppsettelser. Har du noen data om hvor kreative de er? Hvis de ikke breker reglene. Det er som å breke de virkelige reglene. Det bør ikke brekes. Har du noen data om disse type CEO:er og hvordan de leder innovasjon? Det er en god spørsmål. Vi har prøvd å se på det litt.

Så i alle fall for organisasjonal forandring, det er noen ... Det er alle kvittene som tilgjøres, det er ikke utdannet arbeid. De er engasjert i mindre organisasjonal forandring. De er mer konservative i sin tenkning også. Også, igjen, uten å utdannet arbeid, er det utenfor arbeidsutvikling, de er mindre innovativ. Men igjen, det viser seg at ...

Potensielt ser du for en viss type CEO. Hvis du er en bedrifter som er mer stabil, og det er industrier der de er mer prevalent enn andre industrier, så er dette den rette typen. Hvis du trenger noen som forandrer hvordan vi gjør business, som forandrer trajekteren av firmaet, så er det kanskje ikke den rette typen.

Dette leder meg til neste spørsmål, og kanskje en av de siste i dagens snak. Jeg håper vi kan fortsette med dette snakket senere.

Din generelle anbefaling til regjeringen, jeg tror at du vet så mye om CEOer, jeg tror at folk kommer til deg og spør, Georg, hva skal vi gjøre? Gjennom vårt samfunn, hvordan det er, må vi forandre eller ikke, som du bare sa, internasjonalt eller ikke, hvilke problemer, hvilke produkter og så videre. Når de kommer til deg, hva er din generelle anbefaling?

-på å jobbe med CEOer? Det er en 1-billion-dollar-spørsmål. Det beror på hvilken mindset de kommer på. Noen ganger prøver de å gjøre dette og det- -fordi den nye generasjonen vil det. Det er det eneste de kan gjøre.

Tyskland er ikke konsistent. Hvis alle gjør det, er det ikke en kompetitiv forstand. Man gjør bare det alle andre gjør. Hvis argumentet er i en business case, må man fortsatt stå tilbake. Men hvis det er det rette å gjøre, må man være ... Det er generelt annerledes, men det er også litt vanlig.

Vær veldig forsiktig og gjør dine ansvarende når du kjøper en CEO. Det inkluderer mer og mer ESG-forskninger. Det handler ikke bare om om en CEO har et pass på å forbedre finansiell utfordring. Hvis du vil forbedre din finansiell utfordring, og du tror at du kan gjøre det gjennom ESG, så er du kanskje på den feil trengen. Det er ikke så enkelt som det ligner. Men ESG-frågene blir mer viktige enn vi kan se i Spotify-forskninger. Hva gjør du? Hva gjør din CEO? Den må reagere.

Du må potensielt bestille deg. Ikke reagere som du har bestilt deg. Har du en CEO som er i alle slags temaer?

Det er noen som bare tveiter på hvilken tema som er der. Er det den rette tingen? Vær kjent med hvem du velger. Løsne karakteristikkerne du ser for når du søker for CEO. ESG-topikker er stort sett viktig. Hva er historien av CEO-toppkommelsen når det gjelder ESG-situasjoner? Hva er standpunktet av CEO-toppkommelsen når det gjelder sæljende sosial- og politiske spørsmål?

Er det noen måte at CEO-lederen er interessert i å ha en samtale med bordet før han tar en offentlig stand, eller er det personen som bare tvekker ting ut, kanskje om klokken 12 på natten? Jeg anbefaler bordet av direktører å ta mer utsikt på faktorer som ikke er for mye for den tidligere finansielle performansen, og trakk rekordet av CEO-ledere enn de har gjort i det siste.

Jeg har følelsen av at mange børn gjør det, og er selvfølgelig vare på det. Men jeg styrer også tilbake. CEO er ikke forløpende. Hvis en kompani bare er en rakk når det gjelder ESG, bare for å høre inn en CEO og tenke at ting er gjort nå, det er fint, til minst på surfisken, så vil det ikke fungere. Det betyr også at børnsetet må forandre, kjørende må være på bordet, og alle må forstå at de vil forandre firmaet.

Det kommer ikke til å skje i en eller to år, det tar tid. Men hvis de gjør det ærlig og samarbeider samtidig som et team, kan de forandre hvordan en egen firma gjør sine praktikker og sin utviklingsperformance. Men samtidig også sikre at det er en god finansieringsperformance. Vi bør ikke glemme det.

Georg, før vi lar deg gå ut til boulevards i Paris, en siste spørsmål som er uansettelig når du putter tre forskere i samme rommet og snakker om forskning om håndteregjørelse.

Du har lagt frem mange aspekter av CEO-rollen og mer bredt om forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold

Mye av forskningen min fokuserer på å forstå bedre CEO-aktiviteten og hele samarbeidet med mennesker som tar et sted på sosial- og politiske spørsmål. Vi vet veldig lite om Europa når det gjelder dette fenomenet. Mest av det vi vet kommer fra USA. Nå er normene samme, men de tender å forstå. Jeg vil forstå litt bedre hvor prevalent fenomenet er i Europa, og hva som driver det, og hva som er dets avgjørelse.

er det drivet av at jobber, samfunn eller konsumenter ønsker å ta et standpunkt eller ikke? Jeg vil forstå det litt mer som annerledes til CO-aktivisme. Også effektene av CO-aktivisme på konsumenter og jobber, men også på investerende. Er det noen slags investerende som sier at dette er den type av samfunn jeg vil investere i, eller at dette er den type av samfunn jeg ikke vil være investert i?

Så det er forståelse og konsekvenser, og mest viktigst implikasjoner for vår demokrati. Så er det noe vi kan forstå fra den perspektiven som en god ting,

som en dårlig ting, eller hvilke kontingensier det beror på om vi ser det som noe godt eller dårlig. Dette er et stort forskningsprosjekt som jeg har her. Jeg tror det er veldig lite vi ikke forstår her. Jeg er også mer interessert i initiativer om lobbyer. Generelt, tror jeg at lobbyer er veldig opak i Europa, mye mer enn det er i USA. Og mer og mer

I dag har vi et ting å si, eller håper å si, med kollegaer fra lovdepartementet, som vi kaller politisk ansvarighet for en del mennesker. Det er mer på grunnen av publisk og skolestatisk opptatt. Og kanskje å innføre det til CSR og ESG som en ny letter her, at vi også tar inn politisk ansvarighet for en del mennesker. Vi ser ofte at, uansett, at en del mennesker publisk sier noe, kanskje gjennom seo-aktivismen,

behind closed doors for the exact opposite. So I think there's a lot of work to do, scholarly work to do, but also potentially with implications for policies on terms political responsibility, and maybe to have it as an integral part of ESG or CSR or sustainability more broadly. So these are the two big questions that

- som driver mitt forskningsinteresse. Vi ser frem til å følge dette arbeidet, Georg. Vi er veldig takknemlige for at du har tatt med deg til dette - - og fortalt oss om ditt arbeid som CEO og forbundsleder. Takk for denne fleste konversasjon. Takk for at jeg fikk være med. Jeg er glad for å komme igjen i morgen - - og snakke litt mer om CEO-aktivismen.

Men takk for å ha med meg. Det var en plass, som alltid.

Visit us at jørgensenpeterson.no where you can find more information about this podcast and other information about our work. And if you like the podcast, please subscribe and leave us a review.